2007-09-20

P&G的「開放式經營」 蒐集創意來自全球金頭腦

本報內容由 天下雜誌 提供 每週 三 , 五 出刊.2007.09.21
天下雜誌
P&G的「開放式經營」 ... 體驗上帝搞怪能力


本期目錄
    P&G的「開放式經營」 蒐集創意來自全球金頭腦
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特別企劃    
P&G的「開放式經營」 蒐集創意來自全球金頭腦

變化加速,人才流動,創新,也出現革命性的變化。
封閉已經過去,現在,是「開放式經營」的時代,
要掌握決勝未來的關鍵,就必須掌握結盟創新的能力。

《天下雜誌》將連續三期、領先介紹最新的開放式創新概念,
本期介紹開放式創新到底是甚麼樣的新潮流,
為什麼創新是必備的思維,誰又是引領趨勢的頂尖五%新贏家;
下一期,《天下雜誌》將專訪在美國創新中心——矽谷,
引爆開放式創新革命、《開放式經營》一書作者查思博;
接著,將帶您深入探究台灣開放式創新贏家的祕密。


文╱吳韻儀.張漢宜

走進任何一家賣場,在家用品區,方便的靜電除塵拖把(Swiffer)取代了抹布、拖把;走到個人清潔用品區,便宜簡單的旋轉電動牙刷(SpinBrush)讓一整排的傳統牙刷頓時失色;再逛到變化快速的零食區,品客洋芋片(Pringles)的口味多得讓人難以下手。這每一樣讓人眼睛一亮的創新商品,都是來自消費品巨人寶鹼(Procter & Gamble,P&G)。

你可能不知道的是,這些熱賣商品,並不是P&G自己研發的,而是P&G向全世界借頭腦,與世界各地的科學家、創新團隊合作,繳出的驚人成績單。

「P&G有一半的產品,都與外部合作密切相關,」P&G董事長與全球總裁拉夫雷(A. G. Lefley)點出了P&G創新策略新方向。這也正是P&G近年最大的變革。

其實,不只是P&G,科技巨人IBM,製藥業的默克與輝瑞、還有杜邦,這些A級的長青創新引擎,都開始悄悄地改變他們創新的方式,敲掉企業的圍牆,從封閉走向開放,與大門外的客戶、團隊、甚至競爭對手,攜手共同開創新成長。

這個新模式,不只改變了他們的成長動能,更重要的是,它改變了遊戲規則。「開放式經營」(open business model)已經成為跨越地理、打破速度、解決資源匱乏的新存亡關鍵。美國《商業週刊》(BusinessWeek)的報導甚至預言,未來企業如果「不結盟,就等死!」

到底甚麼是「開放式經營」?

「開放式經營是一種創新的分工,」美國柏克萊商學院開放創新中心(Center for Open Innovation University of California, Berkeley)主任亨利.伽斯柏(Henry Chesbrough)指出開放式經營的核心特質,「包括由外而內、與由內而外兩個方向。」

伽斯柏是研究開放式經營的先驅,率先寫出《開放式創新》(Open Innovation)一書,再進一步發展為「開放式經營」(Open Business Model)。他的這兩本書開始影響愈來愈多的企業改變創新策略。

他指出,包辦整個從研發到上市的價值鏈的人,是愈來愈少了。愈來愈多企業透過合作、併購,引入別人的創新與技術,接續發展為自己的產品,推上市面;或者將自己的研發或技術賣給別人,賺取專利財。

舉例來說,P&G的靜電除塵拖把,就是P&G與日本市場中的一個競爭者合作的產物,在十八個月內,就將這個新產品在美國市場推出。

「大家都只擷取部份,」伽斯柏指出,必須把自己放在整個體系之中,與客戶、甚至競爭者共創新價值,才能成為新贏家。

研發創新,向來是企業最堅實的競爭護城河。擁有最多資源的企業,投入最多研發經費,搶先研發出新世代的技術、推出新產品、決定市場新走向,坐收先驅者最豐厚的那一塊獲利。

是甚麼改變了原有的創新競爭規則?

先看朗訊(Lucent)與思科(Cisco)勢力消長的例子。

從電信巨人AT&T分出來的朗訊,擁有聞名世界的貝爾實驗室最豐富的研發資產,理應所向披靡,獨霸一方。後起的思科,研發的深度相距甚遠,但是卻在講究技術的網通市場上經常與朗訊不分軒輊、有時候甚至還略勝一籌。

為甚麼?是思科比較沒有一般人所謂的歷史包袱嗎?不是。「差別就在兩者的創新策略不同,」伽斯柏指出造成兩者日後命運大不同的關鍵因素。

朗訊一切自己來,投入極大的資源,發覺最新的材料、尖端的零組件與系統,卯盡全力尋找催生下個世代產品與服務的革命性大發現。反觀思科,隨著公司發展,發現缺甚麼技術,就向外找,投資或是與深具潛力的新創企業合作,其中不少是從朗訊出來創業的企業。

結果,朗訊耗盡全力,思科卻不斷與各領域的世界頂尖人才合作,輕盈勝出。

開放式創新的形成原因

原因1:知識工作者高度流動

為什麼開放、結盟、合作,成為今天決勝的關鍵?
為什麼封閉式的研發不再獨領風騷?

第一個原因,可能也是最重要的原因,就是「知識工作者高度流動,」伽斯柏在最近出版的《開放式經營》一書(中文版在月底將由《天下雜誌》出版)中分析變化的原因,「並非所有聰明的人都替你的公司工作」,愈來愈多有用的知識分布於各大大小小公司內和世界各地。

企業愈來愈難掌控知識工作者的創意與專長,當然更難將天下優秀的人都納入旗下。企業高階主管會不斷發現:怎麼又有優秀人才在別家!尤其在新興市場的教育與創業逐漸興起後,全球遍地是人才的情況,會愈來愈明顯。

聰明的企業,就要學會打開大門,知道優秀的人在哪裡、與各地優秀人才合作。
還有更聰明的人,就做起優秀人才的仲介平台,在開放的潮流中,創造新的服務。

創立於二○○一年的InnoCentive,源自Innovation(創新)與Incentive(激勵)的結合,原本是一家電子商務公司,看準企業對「創新」的渴求,在二○○三年轉型為將創意者集結為社群的平台,以滿足企業的需求。

這群人針對企業的需求與難題,提出他們的創新想法與做法,一旦獲得青睞,即可獲得可觀的報酬,而非受雇於企業成為專職人員。

美國商業週刊《Business Week》報導,全球已有超過十二萬名科學家與研發者,在InnoCentive這樣的科學社群平台登錄資料,並且吸引數百家企業到這裡尋找他們需要的金頭腦,包括波音(Boeing)、杜邦(DuPont)、寶鹼(P&G)、諾華藥廠(Novartis)等知名企業,都成了它的客戶。

原因2:產品生命週期愈來愈短

舉例來說,在一九八○年代,磁碟機產業的設計,可以持續出貨四到六年。現在,每六個月就有新一代的手機問市,汰舊速度快得驚人。

不僅變化速度快,而且愈新的產品愈複雜。例如現在的手機內含相機、錄影功能、可和網際網路連結,這些還只是少數最顯著的附加功能而已。即使在再大的企業,也很難包山包海,如果等自己一項項都研究清楚了,產品世代早就翻了好幾翻了。

原因3:研發的成本不斷提高

第三個原因,就是現在的研發的成本不斷提高,高到連大企業的口袋,也不夠深了。
在帶動科技進步的半導體產業,現在興建一座晶圓廠的投資要超過三十億美元,二十年前的花費只有百分之一。

不看頂尖的高科技產業,即使是最平民的消費品,也不例外。

P&G估計,十年前,P&G投入一千萬美元,研發「好自在」(Always)衛生棉。P&G外部事業發展副總傑夫.魏德曼(Jeff Weedman)指出,今天,類似的一項研發將花費寶鹼大約兩千萬至五千萬美元的成本。

研發的投入不僅愈來愈高,而且過去封閉式的使用方式,只是本身企業使用,或是只是怕挨告備而不用,實際創造的價值偏低。二○○二年,寶鹼估計,它只使用了本身擁有的專利權的百分之十左右。在德國,西門子(Siemens)的一位主管甚至指出,德國核發的專利權中有超過百分之九十從未被商業化而問市。

如果你是企業的投資人,你會希望資金被這樣運用嗎?

研發成本的提高和市場壽命的縮短結合起來,壓縮了創新投資的經濟效益,降低公司從其創新投資賺取理想報酬的能力。

新競爭中的新贏家

這也就難怪大型企業(員工數在兩萬五千人以上者)的研發支出佔美國產業總研發支出的比例則是不斷下滑,在二○○一年時已經降低到百分之四十以下。

敏銳的企業,都已經注意到創新潮流的改變。美國科技研究機構Forrester觀察估計,重量級的創新企業都意識到了結盟創新的趨勢。但是只有二○%到三○%的企業採取行動、開始嘗試新的作法,而只有五%的企業長於此道。他們才是新競爭中的新贏家。

這個世界充滿了愈來愈多創意豐沛的大大小小企業與個人,將他們的創意串連起來,將產生連最優異的大公司也不能忽視的力量。

二十一世紀的企業經營方式,絕對迥異於上個世紀。誰能掌握並活用全球最多、最好的創意,誰就是新世紀的創新贏家。

你也想成為新贏家嗎?下面就先看看兩個贏家的開放創新模式。■
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