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| 哈佛個案研究 | | ![]() | ![]() | 管理系統定江山
Mastering the Management System
羅伯．柯普朗 Robert S. Kaplan
大衛．諾頓 David P. Norton
康諾公司 （Conner Corporation；假名）順利完成股票首次公開上市後不久，就開始迷失方向。資深高階主管還是一樣每月開一整天的管理會議，可是討論的重點開始偏離方向。
本來排定的議程是：上午討論營運，下午談策略。但公司必須達成單季業績目標的壓力愈來愈大，因此營運議題所占的比重也愈來愈高，排擠掉了策略議題。結果，與會成員檢討每月的實際業績和每一季預估的業績時，總是發現營業收入低於目標，費用卻高出目標。經理人憂心忡忡，每次開會都要花好幾個小時，討論如何透過訂價方案、縮減產能、銷售總務及管理（SG&A）單位裁員、舉辦促銷活動，設法減少業績上的落差。一位高階主管指出：「我們沒有時間談策略。要是達不到單季數字，公司可能就完了。對我們來說，重視短期才能長久。」有太多公司和康諾一樣，早就知道他們的管理會議會出現「格雷欣法則」（Gresham's Law），即使是一些老字號的股票上市公司也不例外。這個法則是指，他們花了太多時間討論如何因應營運不良的問題，以致沒有時間討論如何好好執行策略。
一般企業總覺得，很難在迫切的營運需求，和長期的策略優先要務之間，取得平衡。兩者之間的衝突卻非處理不可：如果缺乏正確的策略方向，世界級的流程不會有成功的一天；要是沒有強大的營運活動來執行，世界上最好的策略也會一事無成。哈佛商學院的羅伯．柯普朗，和守護神集團（Palladium Group；前稱為平衡計分卡協會〔Balanced Scorecard Collaborative〕）的創辦人兼總監大衛．諾頓，在本文中說明如何在封閉式迴路的管理系統中，緊密連結策略和營運，有效地管理這兩者。
這套系統由五個階段構成，起點是從公司的使命、願景和價值聲明，以及從優缺點與競爭環境分析而來的策略發展。下個階段中，經理人利用策略地圖，把策略轉化成目標和方案（策略地圖是以主題來組成目標），也用平衡計分卡來連結目標和績效指標。第三階段需要擬定營運計畫，以達成目標和方案；營運計畫包含特定的流程改善，以及編製銷售、資源和產能計畫與動態預算。第四階段中，經理人將計畫付諸行動時，需要檢討營運、環境和競爭資料；評估進度；找出執行時遭遇的阻礙。最後一個階段中，必須測試策略，分析成本、獲利性，以及策略和績效之間的關聯性。如果策略的根本假設有缺失，則需要更新策略，從而啟動另一次迴路。
兩位作者不只描繪一張周延的藍圖，供企業經理人參考，用來成功執行策略，更提出一套完整的管理工具箱，以匯豐鐵路、信諾產物保險、Store 24為例說明。工具箱也收錄知名管理專家的一些架構，概述這些架構適用於管理週期的什麼地方，以及如何運用。
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