2008-02-25

易利信總裁的「帆船領導學」

 
每週 一 ∼ 五 出刊.2008.02.26
 
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易利信總裁的「帆船領導學」
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焦點人物 

易利信總裁的「帆船領導學」

獨家專訪》全球最會拯救公司和降低成本的人

在易利信一年虧損500億元時接手經營,思文凱如何利用駕駛帆船的道理,讓這間公司起死回生,去年更創下營收新高?

文╱林宏達

二月十一日,穿過西班牙建築大師高第(Antoni Gaudi)的建築和巴賽隆納混亂的車流,二、三百名全世界知名媒體和分析師,把全球行動通訊設備龍頭易利信(Ericsson)的發表會場擠得水洩不通,同時,他們也為了一個人的演講而來,他,是全球3G技術的主要推手。

門外漢躍上電信巨人CEO 接手易利信一年就轉虧為盈

這個被《紐約時報》喻為全球最會拯救公司和降低成本的一流高手,就是易利信的總裁兼執行長思文凱(Carl-Henric Svanberg)。在他手上,易利信從二○○三年一年虧掉一百零五億瑞典克朗(約合新台幣五百二十億元),第二年立即就轉虧為盈,五年後的今天,思文凱甚至把易利信的營收帶到歷史新高峰,一年營收一千八百七十八億瑞典克朗,換算新台幣近兆元。

更令人吃驚的是,思文凱根本不是電信業出身,這個會計師之子,原本只是一個製鎖業者,是一個從未碰過電信的門外漢。

五年前,二○○三年時,全球電信業面臨不景氣,全球各大報頭版,寫著易利信裁掉近五成的員工,卻還是止不住虧損。

船身進水、方向不明、船員亂成一團,這不是電影《神鬼奇航》裡的劇情,這是當時易利信經營狀況的寫照。

易利信董事會此時卻找來了思文凱,當時他是全球最大鎖業公司愛沙集團(Assa Abloy)總裁,立即跌破所有人眼鏡。

就像當年IBM請來納貝斯可(RJR Nabisco)菸草公司的執行長葛斯納(Louis V. Gerstner Jr.),來整頓藍色大象一樣,易利信也在危急之秋請來了賣鎖的思文凱,他接手易利信第二年立即轉虧為盈。

一個對科技完全陌生的門外漢,如何從傳統鎖業轉到全球最先進的電信業,而且一跳就當上了全球行動通訊設備龍頭CEO?這個門外漢又是如何讓巨額虧損的公司轉虧為盈?在二○○八全球行動通訊大會(GSMA Mobile World Congress)西班牙巴賽隆納現場,思文凱接受《商業周刊》的獨家專訪。

思文凱出身平凡,當年僅五十歲,但他在製鎖業傑出的成績,卻讓易利信董事會決定把公司交給他。在他進入製鎖業時,這個產業早已飽和,如果遇上全球建築業不景氣,營收還會衰退,但在他經營愛沙集團的八年當中,購併超過一百家公司,平均一年購併十到二十家公司,當時全球鎖業不景氣,連他的員工都不太相信購併能奏效,但最後卻併下鎖業知名品牌YALE,成為全世界最大的鎖業集團。他在成熟產業逆勢突圍的成績,讓他一戰成名。

思文凱不僅是經營高手,他更酷愛駕駛帆船。他甚至有一艘能航行大洋的帆船,放長假的時候,他就帶著家人,到海上旅遊。

談起讓易利信起死回生的方法,思文凱做的事,一是快速減重,二是找出方向。

他發覺,經營公司其實就像駕駛帆船,必須不斷減輕船上多餘的重量,再讓所有水手朝同樣的方向使力,船才跑得快。有效的溝通就像纜繩,掌握溝通原則,就能精準掌握這艘船的方向。「我是靠溝通管理整家公司,」他說。

方法一:進行企業減重 精簡人力、捨棄不賺錢的技術投資

如何減重?

思文凱雖然沒有經營電信業的經驗,卻在接任後,就大膽做出放棄發展CDMA2000技術的決定,這在當時也引起極大的騷動。

CDMA2000是3G主流技術之一。當時易利信在CDMA2000市場,市占率約一二%至一三%,但是始終無法獲利。台灣易利信資深協理王方平回憶,思文凱上任後,就不斷丟出問題質問,「我們該不該繼續經營CDMA2000市場?」

一開始,所有人搬出各式各樣的報告,證明這種技術的優勢,思文凱只丟出一個一個最基本的問題,「如果我們已經有不錯的市占率,卻為什麼沒有辦法主導價格,而且還在虧損?」他問。

他切問題就像剝洋一樣,一層一層攤開來討論。最後易利信決定停損,退出花六年時間和大筆資金投資的CDMA2000市場。減重,除了一層一層刪除公司贅肉,在他接任那一年,繼續精簡人力,易利信只剩下三萬五千名員工。

「他是一個喜歡擁抱變化的人,」《金融時報》分析。思文凱從小生活在變化中,跟著當會計師的父親,他小時候十年搬了十次家,反覆適應新環境,讓他像變色龍一樣,敢做跟別人不一樣的事。

在歐洲,很少公司用購併策略,但他一併就是一百多家公司;當其他瑞典人極力反對瑞典加入歐元時,思文凱卻敢反對主流意見,主張瑞典一定要加入歐元體系。思文凱說,要擁抱變化,必須要有開放的心胸,才能看見方向。

在製鎖業已經待了十九年,進到技術難度極高的通訊產業,他怎麼樣在完全不同的產業繼續成功? 「易利信有很多人才,缺的是方向,我能帶給易利信的,只有領導能力。」

「起死回生,你最大的挑戰是什麼?」本刊記者繼續問,他回答,「其實都是人。」怎麼樣激勵員工,確認每個員工都支持公司的政策,是最困難的部分。

方法二:建立溝通系統 凝聚兩百個經理人共識,並全員討論

在思文凱接手之前,易利信是個官僚的老公司,英國《金融時報》曾觀察,「這家公司充滿了僵化的流程、手冊和標準作業程序,」要讓這家公司動起來,並非容易的事。

「領導最重要的,就是確認所有人都朝同一個方向移動,」他分析。不斷購併、精簡成本的過程,合併的公司雙方都會遇上劇烈的組織改變。思文凱既要一面精簡公司組織架構,一面統一所有人的步伐。

如何讓駕駛的帆船都確定往同一方向前進,「公司內部討論策略的流程非常重要,」他說。關鍵要建立一個能讓所有員工都參與公司未來策略制定的方法,「我們要讓員工相信,他們的聲音會被聽見,而且只要是好的意見,就會真的成為公司的策略,」他分析。

這個概念在大部分公司都有,但思文凱在易利信做法卻更複雜。易利信最高決策單位是一個包含兩百名最高階主管的會議,全公司所有員工都能對這個主管會議提出問題或建議。有了公司的策略目標後,就會發給下屬單位,討論他們是否同意這個策略,每個人又能有什麼貢獻,再把意見交給總公司,就像打乒乓球一樣反覆討論,甚至連每個人的考績方式,都必須按照討論的結果制定。現在易利信的員工數已回升到七萬人,透過這個方法,思文凱可以一次抓住七萬名員工的方向,確定所有人都按公司策略前進。

透過這樣的溝通系統,思文凱一點一點的把易利信的包袱拿掉。用同樣的方法,他簡化了易利信的中層組織,也讓易利信從設備製造商,開始轉型為電信服務提供者。

一個門外漢跳到開始下沉的船上當船長,「從這些事業裡,你最大的學習是什麼?」本刊記者問,思文凱想了一下,緩緩的說,「是犯錯。」他解釋,「成功固然很好,但是我從失敗裡學到更多,一點一點從挫折裡學新東西,才讓我有今天的發展。」

未來3G新世界,三個螢幕帶著走

走進巴賽隆納全球行動通訊大會會場,穿過佇立在門口、八層樓高的雙塔,就走進未來行動通信的新世界,在噴水池和巴洛克風的歐式建築前,展示的卻是最新的技術。

這是全球行動通訊產業一年一度最盛大的活動,今年最受矚目的是行動寬頻和手機電視。三個螢幕互相串聯的時代,即將兌現,手機不但可以看電視,看手機電視的同時,亦可傳訊息,確切實現三機一體。

另一個耀眼的技術,就是3G的長期演進技術(Long Term Evolution,LTE)。目前台灣使用的3G技術,頂多只能提供每秒三MB到七MB的頻寬,但LTE技術卻能提供兩百MB的頻寬,而且還可以在高速行進的車裡使用。

另一個值得注意的是,電信設備廠紛紛展出可以橫跨手機、電視和網路的新平台。就以電視為例,最新電信技術讓你可以把手機當成SNG,把手機拍下的東西直接傳到別人電視螢幕上。在荷蘭,甚至已有一家電視台用這種新技術,不聘記者,只用一般人手機拍攝的內容做新聞。

*思文凱 小檔案

出生:1953年
學歷:瑞典林雪平理工學院應用物理和電機碩士、瑞典烏普薩拉大學企管學士
經歷:ASEA公司負責貿易相關業務、Securitas公司總裁、愛沙集團總裁兼執行長
現職:易利信總裁兼執行長
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