2008-06-17

用蜘蛛網思考術 躋身領導金三角

 
每週 一 ∼ 五 出刊.2008.06.18
 
本 期 目 錄 簡介/舊報明細
用蜘蛛網思考術 躋身領導金三角
成長王傳奇
全球最大的經濟體即將成形,誰將在這一波大成長中勝出?
企業風雲 

用蜘蛛網思考術 躋身領導金三角

平均一年換一個職位的友達總經理陳來助,以多想五步的思考法,由過去不顯眼的綠葉,一躍成為李焜耀欽點的友達總經理。


文╱曾如瑩 攝影╱楊文財

陳來助認為,面板尺寸越切越細,
找出新應用是當務之急。

友達光電第一季法說會現場,總經理陳來助坐在台上正中央,全球業務執行副總經理彭雙浪和副董事長陳炫彬,端坐左右兩方。

不過,當法說會結束,近四十位媒體與法人代表,卻湧向左右兩側的彭雙浪、陳炫彬,反倒是法說會主帥陳來助跟前,較少媒體、法人探詢。

陳來助以四十四歲之姿,接下總經理職位,成為國內五大面板業最年輕的總經理。去年九月,友達集團一切為三,董事長李焜耀讓他接下占集團營收比例最大的面板廠,和李焜耀、陳炫彬並列為友達黃金三角。

喜歡談策略的他不是媒體與法人的寵兒,李焜耀偏偏看中他,為什麼?

如果說李焜耀是雄才大略的大將軍,陳炫彬是永遠比對手快一步的頭號戰將,陳來助就是在兩位元老打下城池後,合併各陣營軍隊的整合手。與兩位元老的功能彼此互補,是他從友達年輕接班群中冒出頭的原因。

相較於「喜歡自己生孩子」的奇美,友達拿下全球面板第二大位,靠的是合併,也因如此,陳來助的整合手角色更顯重要。友達最重要的兩次合併案——合併聯友光電及廣輝,他都負責製造端整合。

沒喝過洋墨水 從廠長、工程協理往上爬

不僅如此,友達的運作骨幹、資訊系統也由他一手主導。除了製造、平台,連業務他都立下戰功,友達第二大營收來源的監視器部門,也是他一手帶大。

光電產業研究機構DisplaySearch台灣分公司總經理謝勤益認為,面板產業正從科技轉向消費性電子,友達也必須跟著改變,陳來助是友達迎向這波產業質變的操盤手。

攤開陳來助資歷,在升任總經理之前,五位資深副總裡,他是唯二沒有放洋學歷的人,一路從廠長、資訊工程協理爬升,大多是製造和知識系統平台等後台職務,比起在外打仗的業務職位,陳來助經歷多為不受注意的後勤補給職位,就像是紅花旁的綠葉。

他總是隱身在李焜耀和陳炫彬兩朵紅花之下。

當李焜耀和廣達集團創辦人林百里被媒體包圍,在六福皇宮簽下合併廣輝時,陳來助正忙著在新竹,動手處理製造端合併業務;當陳炫彬點亮台灣第一座五代廠時,陳來助著手規畫友達未來的製造資訊系統。

今年是陳來助在友達第九年,也是他換過第九個職務,友達主管平均兩年調職一次,他卻平均一年換一個職務,從製造、後台知識系統到業務端。

友達策略規畫室處長林雨潔說,他是友達少數從廠長到總廠長、資歷如此完整的主管,讓他看事情角度很多元。不是單純從點、面看問題,而是像是蜘蛛網一樣包圍問題。

他說,「我在友達歷練一直接觸不同東西,其實人最大的顧慮,就是慣性,每次輪調,就是重置你的慣性。」

謀定而後動: 一接手就先想好後五步棋

陳來助說,「接手後,第一件事就是想,後五步要做什麼!」從點、線、面架起思考蜘蛛網。他說,自己是謀定而後動,很多東西貿然出手,失敗機會很高。

二○○一年達和聯友光電合併時,他負責新竹廠製造;二○○六年合併廣輝,他是製造部副總經理,他說,「我運氣非常好,兩次合併都在製造,都是大部隊合併!」

相較於業務端整合,製造整合是兩個軍隊融合,挑戰在讓大部隊腳步轉向一致。他說,當時和聯友合併,兩邊技術和設備都不相同,又是對等合併,難度很高。

曾經他為了表面問題陷入泥淖。初期,雙方製造人員各擁技術和意見,他花一個下午時間和工程師爭論,進無塵室要不要洗手,他解釋,進無塵室原本就戴手套,一派說要再洗手,一派說不用,為了這件事爭論一下午。

他檢討,後來想想這麼一件小事,值得花這麼多時間去爭論?多想兩步,管你要不要洗手,客戶只要產品做出來就好。

他改變做法,每次處理合併,第一件事不是處理爭議,而是先到每個廠區拿椅子坐在員工中間,開了五、六十場座談會,講述合併後會經歷的陣痛期以及目標,他解釋,「我一開始就講第五步要做什麼,大家就不會去吵第一步、第二步要做什麼,」過了半年後,營收成長兩倍,成績出來了,「製造人員知道哪個比較好,很快會buy in(埋單),產生力量很龐大。」他說。

合併聯友時花了一年多才整合完成,兩年前合併廣輝時,只花了九個月到一年,縮短陣痛期,從過去只看點,他學會延伸時間軸,多走五步看事情。

他有六成時間花在思考應該怎麼做,然後再動手。和他共事多年資訊顯示器製造協理陳建斌認為,「LJ(陳來助英文縮寫)很會找關鍵點!他先釐清問題,一旦動手會很精準,一勞永逸。」

延伸時間軸: 把細節看深,下手更精準

二○○三年他一手打造客戶資料系統,比起合併製造端,他必須看得更遠,當時友達不過是一個月出貨幾萬片面板的公司,他卻想規畫一套一個月可以處理幾百萬片出貨量、管理上千筆客戶訂單的系統。

一開始花了三個月時間想架構,光是客戶名稱要如何訂就討論很久,他解釋,「我在想,如果變成大公司,這些客戶的代號要怎麼定?」

到底要用中文或英文?英文要用大小寫?客戶名單全部列出來討論,最後拍板以大寫英文,他說,小寫英文很容易和數字搞混,當友達變成大公司時,小錯誤都可能造成大損失。

他解釋,蜘蛛網思考法要成功,不僅知道網要布在哪裡,初期更重確認細節,「每個點都相連,很多人想很多策略,布局很完整,但是他沒法看細的點,假設沒法看很細、很深,一個破洞,整個網子就毀掉。」

他說,看細節可以看到最底層的規範出了什麼問題,再回頭修正。後來便可「一動全動,節節貫通。」

甩掉經驗慣性: 在最不可能處揪出問題

蜘蛛網思考法最難的就是甩掉過去慣性,「我們會被經驗綁住,這是負擔。」除了輪調換職位,他訓練思考的方式,就是觀察趨勢再印證看法。

他從半導體到TFT-LCD(薄膜電晶體液晶顯示器)時,曾經被半導體經驗綁住,過去他認為TFT到八代廠一定會因為尺寸太大,物理和成本問題有製造極限;他說,半導體業,十五年前,討論十二吋晶圓時都覺得不可思議,何況是比十二吋晶圓大上數倍的面板,當時設備、運輸都是問題;但是技術發展克服了物理極限,TFT廠現在都要蓋到十代廠了,半導體廠有時反過來參考TFT製造經驗。

不斷反覆驗證,提醒自己不要被經驗打敗,「每次調職,我都告訴自己把過去忘掉,就像是把杯子的水倒掉一樣。」他說,讓他越看越廣。

刺激深思考力: 從灰色地帶中挖掘新商機

喜歡訓練思考力,就連出差打包行李時,也會放進不同類型的書刺激想法。 有陣子他特別研究易經,他說學工程出身,學的是零與一,接觸業務和行銷講的也都是數字,但是很多事物是灰階。

就像是面板產業,過去產品都是取代滲透原有產品,例如監視器或電視,但是現在終端產品數位匯流,灰色地帶也有商機。

像是數位相框、介於螢幕和電視之間的monitor TV,或者GPS手持電話,都是面板業者沒有想到的商機,一邊說,不到十分鐘時間,他就完成一張友達產品策略圖,列出不同尺寸面板可應用的產品圖,「這是我花了兩季想出來的。」他說。 不像業務,接張大單,貢獻直接且快速,製造和平台,就如同下水道工程。他承認,有時確實會覺得寂寞,「做主管是鋪橋造路,很繁瑣,這條寂寞的路一定要有人走。」雖然寂寞,他的深思考特質,卻被李焜耀看見了。

過去十年,友達講效率、科技、價值,跨入消費性電子後,終端產品多出十多樣,陳來助認為,未來講的是眼光,如何領先對手找到創新應用是關鍵。

龍頭大廠如何出招,考驗這位思考者。
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