2007-10-02

孫榮謙帶領爭鮮 餐飲事業稱霸群雄

本報內容由 創業搶鮮誌 提供 每週 三 出刊.2007.10.03
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孫榮謙帶領爭鮮 餐飲 ... 分享心得就送電影票!


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    孫榮謙帶領爭鮮 餐飲事業稱霸群雄
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孫榮謙帶領爭鮮 餐飲事業稱霸群雄

2002年,整頓旗下四品牌,讓虧損五年的爭鮮外帶壽司,反敗為勝,如今年收上億。
2007年,遍地開花展店,成軍十年的爭鮮集團,一舉繳出年營收新台幣38億元的亮麗成績單。
熱愛運動的孫榮謙,從馬拉松中悟出經營之道──堅持、毅力與執行力,才是最後的贏家!


撰文╱楊于璇、黃冠穎

新店大坪林捷運站旁的「定食8」,上午11點開張,一群等在外面的顧客魚貫而入,未久,餐廳內已人滿為患。不能入座的顧客,繼續站在大太陽底下等候,毫無離去之意。爭鮮集團今年四月推出的新品牌「定食8」,甫開業旋即造成轟動,一手策劃定食8的,正是爭鮮集團執行長孫榮謙。

今年51歲的孫榮謙,每週固定慢跑、打羽球,練就出一身好體魄與紅潤的氣色。

小時後家裡賣鴨,出社會後賣房子,現在則是年營收新台幣38億元的集團執行長。孫榮謙分享自己的經商秘訣:「給顧客消費的理由,賣什麼都一樣簡單。」一句簡單的話,卻是他從商多年來悟出的道理。

孫榮謙並非天生的商人,但善於規劃與執行,做事穩紮穩打,凡說出口的承諾、訂立的目標,就集中火力全速進攻。他穩健紮實的執行力,將爭鮮集團的營業額在10年內提高30倍,店數衝破120家。

擔任建商業務 巧遇事業貴人

民國60幾年,孫榮謙從台科大營建系畢業,之後進入惇敘中學教書,一教五年,因聲帶受損而放棄教職,選擇進入建設公司上班。當年33歲的他,眼看周遭的老同學各個已當上主任、升上經理了,他卻還是個建設公司的小工地主任。

急於衝刺事業,孫榮謙放棄工地主任職務,自願請調到壓力較大的業務部。「家裡是做生意的,我對賣房子比較有興趣點。」孫榮謙說得雲淡風清,事實上,業務工作對他來說,是一戰成名的機會,作成了,就能彌補他在業界缺席五年的缺口。

抱定決心,孫榮謙一上任便衝鋒陷陣。他自行製作完整的簡報,找廣告代理商,並善用他營建業的專業背景,創造房子的故事性與價值,成功說服買主。三個月內,就把公司一、二百戶的房子全數賣光,榮登該公司史上最強的Top Sales。

在這期間,孫榮謙遇見了生命中貴人──陳津秋,當年曾叱吒成衣界的「津秋成衣」董座,也是現今爭鮮集團的董事長。在陳津秋的賞識下,他被延攬進入津秋成衣擔任副總。「陳董事長的人生經驗豐富,創意無人能出其右;我從小就在嘉義鄉下長大,一直是穩穩地做事,善於執行。」孫榮謙說,二人天性上的差異,在事業上正好成了最好的互補拍檔。

成衣商轉戰外帶壽司 開創新商機

在售屋上立下戰功,當時正值壯年的孫榮謙,可以選擇到高獲利的建設公司擔任經理,或是繼續在他最熟悉的房屋買賣領域上大放異彩,但是他卻挑了一條自己最不熟悉的領域──成衣。更何況,當時津秋成衣未成氣候,他等於是將自身投入到看不到未來的地方。

如此大的賭注,孫榮謙未曾遲疑,憑著的是對陳津秋的高度信賴。「老闆的眼界高深、眼光獨到,是個每天都在求創新的人。跟在他旁邊,我實在能學到太多了。」孫榮謙,言語中帶著由衷的感謝:「當時我就知道,跟著他,我會找到屬於自己的舞台。」

津秋成衣當年有1、2億元的年營業額,乍看之下成績不俗,事實上,當時成衣業也正面臨最難守成的時期。「佐丹奴、Hang Ten這些平價成衣都進來了,一件490的T恤可以掉到1、2百,最後一定會變成價格戰,路會愈來愈窄。」孫榮謙點出當時的困境。

那時候,陳津秋一心計畫轉型,取經日本,發現了外帶壽司的商機。孫榮謙表示,當年日本的商場、百貨公司地下一樓到處都可見到外帶壽司,陳津秋疑惑:「賣壽司為何不能在一樓?」之後,二人一起討論三個月,認為大有商機,決定將外帶壽司引進台灣。1996年5月,爭鮮外帶壽司的前身──「壽司霸」(Sushi霸)第一家店成立,就開在台北最熱鬧的公館商圈。

壽司霸在半年內迅速開了15家,同期模仿的有5、60家,台北街頭突然一時間人人都在瘋壽司。壽司霸紅了半年,卻因同業抄襲太快,大起大落,算一算公司淨賠了4千多萬。

面對財務虧損,陳津秋雖然沒有苛責,但自我要求甚嚴的孫榮謙,卻感到自責、懊悔,向股東會提出自願降薪30%的自我懲處。

同業抄襲太兇、店租金與機器設備的成本過高,讓當年的壽司霸陷入經營瓶頸。然而,眼前的難題並沒有擊倒孫榮謙,他不斷思索反敗為勝的方法,繼續在市場上打硬仗。

轉捩點是在1998年,台北車站誠品地下街開始招商,由於租金低廉,壽司霸決定放手一搏,嘗試進駐。豈料到,推出後竟意外受到好評,八坪大的小店衝出500多萬元的月營收! 從那時候起,壽司霸的營運狀況愈來愈好,不但償清負債,更締造出可觀的營業額,終於一掃孫榮謙內心的牽掛!

2002年,孫榮謙整軍經武,合併壽司霸與爭鮮其他三個品牌,推出「爭鮮外帶壽司」,主攻捷運站、車站商圈。整頓後的爭鮮,力道更強勁,業績遙遙領先同業,建立起壽司界無可取代的龍頭地位。

堅持到底 失敗中猶見希望

爭鮮旗下品牌:迴轉壽司、外帶壽司、定食8、蘭州拉麵等,在母體之下各展長才,每個品牌皆發光發熱。但孫榮謙笑著說:「我們收掉的品牌,比成功的品牌多太多了!但別人收掉是從此收山,我們卻是看到改進空間,繼續拼下去,創造機會。」

從2002年到2007年,爭鮮集團開出187間店,卻也收掉76家店。但集團負責人陳津秋並不以成敗論英雄,他說:「如果能從收掉的店中記取經驗,那麼收店也是一種成功。」孫榮謙表示,爭鮮一向以平常心看待失敗,且陳津秋也說過:「如果你們關店就要挨罵,那以後誰敢開店?」

就在不斷的檢討與導正之下,爭鮮逐漸建立起餐飲事業帝國。孫榮謙指出,爭鮮成功的關鍵決策有三項:一是2003年,納莉風災過後,實施全面均一價30元;二是2004年,取消10%服務費;三是2005年,遍地開花衝店數。

要實行這三項決策,必須將食材成本、房租及人事成本都控制在最低,才有獲利的空間。孫榮謙表示,這幾年,爭鮮一直嚴控成本,食材直接找到源頭,取得最便宜的價格;租金不超過營業額10%,人事成本也控制在20%內;每年都在進行簡化運動,能省的,一點都不放過。

因此,在全球原物料高居不下的情況下,爭鮮還能維持高品質與低價策略:一片生魚片從10克增加到12克;鮭魚卵壽司以前是一半舖魚卵、一半放小黃瓜,現在則全舖上了魚卵,還規定不能露出飯;每月固定推出三款3顆30元的超優惠壽司。「有荷包考量的顧客,吃3盤壽司不過90元,9個壽司大概180克,份量和1碗飯差不多,再配上菜、茶水,可以吃的很飽了。」孫榮謙微笑地說。

「這就是顧客導向,消費者有理由選擇我們,便成功了!」孫榮謙言語中帶著自信,「我們用10幾年的經驗摸索出一套精準的利潤公式,別人想跟我們一樣賣30元,一定撐不下去!」

意志堅定 身段柔軟

去年年底,爭鮮整個集團的營收到達29億元,今年在「黑澀會美眉」的代言下,業績比去年同期成長2成半,年底可望達到38億元。2009年的目標,則是衝上76億元,總店數要達到350∼400家。

三年內,營收要倍數成長,展店數則是三、四倍以上,壓力是不是很大?孫榮謙搖搖頭說:「不困難啦!目標訂出來了,想辦法達成就對了!」訂立目標、具體實現,談起來何其輕鬆,實行起來卻要有過人的毅力。

2005年,孫榮謙曾訂下「二年80家」的目標,去年12月29號,第80家店開張,驚險完成目標。孫榮謙回憶,當時一個禮拜就要開一家店,每找到一個合適的點,就「逼迫」老闆:「快幫我看這個點!今天一定要開出來!」努力程度讓陳津秋都折服,開玩笑地說:「要成功就是要像你這樣啊!你看起來就像一隻飢餓的狼!」

孫榮謙不到目標,絕不罷手的決心,在竹北展店事件中一覽無遺。那時,孫榮謙在竹北看上一個地段,預估它會有200萬元的營業水準。然而,陳津秋認為那裡人氣不旺,婉拒了他,房東也拒絕租給賣吃的。

孫榮謙非但沒有打退堂鼓,反而三天兩頭往竹北跑,不斷懇求房東,並積極統計附近的家樂福平均月營業額、觀察隔壁的7-Eleven的來客數,呈上完整的統計報表,最後老闆與房東都被他成功說服。現在,竹北店的月營業水準達到3、4百萬元,超乎預期,陳津秋肯定地說:「竹北店,該記你大功!」

即使工作量龐大,孫榮謙仍固定打羽球、游泳、慢跑,從不間斷。運動對他來說,不僅能舒緩壓力,也從中悟出經營之道。「跑馬拉松,你不會分配力氣,會倒在最後的三公里。爭鮮堅持直營,就是一場持久戰。」

十年苦戰,最終嚐得甜美果實,我們在孫榮謙身上看見,經營企業是一場比堅持、比毅力與執行力的耐力賽!〈本文選自創業搶鮮誌2007年09月號〉
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