艾瑞克．波納彪 Eric Bonabeau
尼爾．波迪克 Neil Bodick
羅伯．阿姆斯壯 Robert W. Armstrong
企業經常把新產品開發看成是渾然一體的程序，但其實可以用更合乎理性的方式，把它分成兩部分：早期階段全心全力評估新產品是否可行，淘汰前景看壞的構想，晚期階段則設法將過關的候選新產品的市場潛力提升到最高。 禮來公司看出這種方法有其價值，所以設計和試驗創立自主單位科樂斯，責以專心早期階段的研發工作。這篇文章說明用這種方式區隔新產品的開發工作，能夠加快速度和提高成本效益。
作者說，兩類決策錯誤可能阻礙新產品的研發。第一，經理人往往一廂情願認為研發計畫肯定成功，對於向他們的假設挑釁的證據置之不理。這一來，許多計畫儘管紅旗飛揚，卻還是一味往前推進；有些甚至上市銷售，然後跌個鼻青臉腫。第二，由於人員未能執行正確的試驗，揭露產品的潛力，企業有時太早封殺某些研發計畫。
大部分公司因為過分側重於晚期階段的開發工作，結果兩類錯誤都犯；它們缺乏追求真相、能夠避開這些錯誤的早期職能。但區隔新產品開發的工作後，早期階段的組織只管埋首試驗，不必把產品放在心上，晚期階段的組織則努力追求新產品商業化成功。科樂斯顯著改善了禮來公司的新產品開發效率和生產力。雖然這個單位只用掉禮來公司早期階段開發投資資金的十分之一，經由它交出，送進第二期末期試驗的新藥，比率卻遠高於此：速度幾乎是標準程序的兩倍，成本則不到三分之一，有時更縮短平常的開發時間多達兩年。
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