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| 特別企劃 | | ![]() | ![]() | P&G的「開放式經營」 蒐集創意來自全球金頭腦
變化加速，人才流動，創新，也出現革命性的變化。
封閉已經過去，現在，是「開放式經營」的時代，
要掌握決勝未來的關鍵，就必須掌握結盟創新的能力。
《天下雜誌》將連續三期、領先介紹最新的開放式創新概念，
本期介紹開放式創新到底是甚麼樣的新潮流，
為什麼創新是必備的思維，誰又是引領趨勢的頂尖五％新贏家；
下一期，《天下雜誌》將專訪在美國創新中心——矽谷，
引爆開放式創新革命、《開放式經營》一書作者查思博；
接著，將帶您深入探究台灣開放式創新贏家的祕密。
文╱吳韻儀．張漢宜
走進任何一家賣場，在家用品區，方便的靜電除塵拖把（Swiffer）取代了抹布、拖把；走到個人清潔用品區，便宜簡單的旋轉電動牙刷（SpinBrush）讓一整排的傳統牙刷頓時失色；再逛到變化快速的零食區，品客洋芋片（Pringles）的口味多得讓人難以下手。這每一樣讓人眼睛一亮的創新商品，都是來自消費品巨人寶鹼（Procter & Gamble，Ｐ＆Ｇ）。
你可能不知道的是，這些熱賣商品，並不是Ｐ＆Ｇ自己研發的，而是Ｐ＆Ｇ向全世界借頭腦，與世界各地的科學家、創新團隊合作，繳出的驚人成績單。
「Ｐ＆Ｇ有一半的產品，都與外部合作密切相關，」Ｐ＆Ｇ董事長與全球總裁拉夫雷（A. G. Lefley）點出了Ｐ＆Ｇ創新策略新方向。這也正是Ｐ＆Ｇ近年最大的變革。
其實，不只是Ｐ＆Ｇ，科技巨人ＩＢＭ，製藥業的默克與輝瑞、還有杜邦，這些Ａ級的長青創新引擎，都開始悄悄地改變他們創新的方式，敲掉企業的圍牆，從封閉走向開放，與大門外的客戶、團隊、甚至競爭對手，攜手共同開創新成長。
這個新模式，不只改變了他們的成長動能，更重要的是，它改變了遊戲規則。「開放式經營」（open business model）已經成為跨越地理、打破速度、解決資源匱乏的新存亡關鍵。美國《商業週刊》（BusinessWeek）的報導甚至預言，未來企業如果「不結盟，就等死！」
到底甚麼是「開放式經營」？
「開放式經營是一種創新的分工，」美國柏克萊商學院開放創新中心（Center for Open Innovation University of California, Berkeley）主任亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）指出開放式經營的核心特質，「包括由外而內、與由內而外兩個方向。」
伽斯柏是研究開放式經營的先驅，率先寫出《開放式創新》（Open Innovation）一書，再進一步發展為「開放式經營」（Open Business Model）。他的這兩本書開始影響愈來愈多的企業改變創新策略。
他指出，包辦整個從研發到上市的價值鏈的人，是愈來愈少了。愈來愈多企業透過合作、併購，引入別人的創新與技術，接續發展為自己的產品，推上市面；或者將自己的研發或技術賣給別人，賺取專利財。
舉例來說，Ｐ＆Ｇ的靜電除塵拖把，就是Ｐ＆Ｇ與日本市場中的一個競爭者合作的產物，在十八個月內，就將這個新產品在美國市場推出。
「大家都只擷取部份，」伽斯柏指出，必須把自己放在整個體系之中，與客戶、甚至競爭者共創新價值，才能成為新贏家。
研發創新，向來是企業最堅實的競爭護城河。擁有最多資源的企業，投入最多研發經費，搶先研發出新世代的技術、推出新產品、決定市場新走向，坐收先驅者最豐厚的那一塊獲利。
是甚麼改變了原有的創新競爭規則？
先看朗訊（Lucent）與思科（Cisco）勢力消長的例子。
從電信巨人ＡＴ＆Ｔ分出來的朗訊，擁有聞名世界的貝爾實驗室最豐富的研發資產，理應所向披靡，獨霸一方。後起的思科，研發的深度相距甚遠，但是卻在講究技術的網通市場上經常與朗訊不分軒輊、有時候甚至還略勝一籌。
為甚麼？是思科比較沒有一般人所謂的歷史包袱嗎？不是。「差別就在兩者的創新策略不同，」伽斯柏指出造成兩者日後命運大不同的關鍵因素。
朗訊一切自己來，投入極大的資源，發覺最新的材料、尖端的零組件與系統，卯盡全力尋找催生下個世代產品與服務的革命性大發現。反觀思科，隨著公司發展，發現缺甚麼技術，就向外找，投資或是與深具潛力的新創企業合作，其中不少是從朗訊出來創業的企業。
結果，朗訊耗盡全力，思科卻不斷與各領域的世界頂尖人才合作，輕盈勝出。
開放式創新的形成原因
原因１：知識工作者高度流動
為什麼開放、結盟、合作，成為今天決勝的關鍵？
為什麼封閉式的研發不再獨領風騷？
第一個原因，可能也是最重要的原因，就是「知識工作者高度流動，」伽斯柏在最近出版的《開放式經營》一書（中文版在月底將由《天下雜誌》出版）中分析變化的原因，「並非所有聰明的人都替你的公司工作」，愈來愈多有用的知識分布於各大大小小公司內和世界各地。
企業愈來愈難掌控知識工作者的創意與專長，當然更難將天下優秀的人都納入旗下。企業高階主管會不斷發現：怎麼又有優秀人才在別家！尤其在新興市場的教育與創業逐漸興起後，全球遍地是人才的情況，會愈來愈明顯。
聰明的企業，就要學會打開大門，知道優秀的人在哪裡、與各地優秀人才合作。
還有更聰明的人，就做起優秀人才的仲介平台，在開放的潮流中，創造新的服務。
創立於二○○一年的InnoCentive，源自Innovation（創新）與Incentive（激勵）的結合，原本是一家電子商務公司，看準企業對「創新」的渴求，在二○○三年轉型為將創意者集結為社群的平台，以滿足企業的需求。
這群人針對企業的需求與難題，提出他們的創新想法與做法，一旦獲得青睞，即可獲得可觀的報酬，而非受雇於企業成為專職人員。
美國商業週刊《Business Week》報導，全球已有超過十二萬名科學家與研發者，在InnoCentive這樣的科學社群平台登錄資料，並且吸引數百家企業到這裡尋找他們需要的金頭腦，包括波音（Boeing）、杜邦（DuPont）、寶鹼（Ｐ＆Ｇ）、諾華藥廠（Novartis）等知名企業，都成了它的客戶。
原因2：產品生命週期愈來愈短
舉例來說，在一九八○年代，磁碟機產業的設計，可以持續出貨四到六年。現在，每六個月就有新一代的手機問市，汰舊速度快得驚人。
不僅變化速度快，而且愈新的產品愈複雜。例如現在的手機內含相機、錄影功能、可和網際網路連結，這些還只是少數最顯著的附加功能而已。即使在再大的企業，也很難包山包海，如果等自己一項項都研究清楚了，產品世代早就翻了好幾翻了。
原因3：研發的成本不斷提高
第三個原因，就是現在的研發的成本不斷提高，高到連大企業的口袋，也不夠深了。
在帶動科技進步的半導體產業，現在興建一座晶圓廠的投資要超過三十億美元，二十年前的花費只有百分之一。
不看頂尖的高科技產業，即使是最平民的消費品，也不例外。
Ｐ＆Ｇ估計，十年前，Ｐ＆Ｇ投入一千萬美元，研發「好自在」（Always）衛生棉。Ｐ＆Ｇ外部事業發展副總傑夫．魏德曼（Jeff Weedman）指出，今天，類似的一項研發將花費寶鹼大約兩千萬至五千萬美元的成本。
研發的投入不僅愈來愈高，而且過去封閉式的使用方式，只是本身企業使用，或是只是怕挨告備而不用，實際創造的價值偏低。二○○二年，寶鹼估計，它只使用了本身擁有的專利權的百分之十左右。在德國，西門子（Siemens）的一位主管甚至指出，德國核發的專利權中有超過百分之九十從未被商業化而問市。
如果你是企業的投資人，你會希望資金被這樣運用嗎？
研發成本的提高和市場壽命的縮短結合起來，壓縮了創新投資的經濟效益，降低公司從其創新投資賺取理想報酬的能力。
新競爭中的新贏家
這也就難怪大型企業（員工數在兩萬五千人以上者）的研發支出佔美國產業總研發支出的比例則是不斷下滑，在二○○一年時已經降低到百分之四十以下。
敏銳的企業，都已經注意到創新潮流的改變。美國科技研究機構Forrester觀察估計，重量級的創新企業都意識到了結盟創新的趨勢。但是只有二○％到三○％的企業採取行動、開始嘗試新的作法，而只有五％的企業長於此道。他們才是新競爭中的新贏家。
這個世界充滿了愈來愈多創意豐沛的大大小小企業與個人，將他們的創意串連起來，將產生連最優異的大公司也不能忽視的力量。
二十一世紀的企業經營方式，絕對迥異於上個世紀。誰能掌握並活用全球最多、最好的創意，誰就是新世紀的創新贏家。
你也想成為新贏家嗎？下面就先看看兩個贏家的開放創新模式。■ | |
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