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| 封面故事 | | ![]() | ![]() | M型世代學佈局
作者：林婉蓉 攝影：蔡仁譯
 為了這盤勝局，世界棋王周俊勳，花了二十年。
時間回到3月22日，代表台灣的周俊勳和中國選手胡耀宇，正在韓國首爾爭奪第十一屆LG盃世界棋王賽的冠軍寶座。
棋王爭霸戰，三戰二勝。第一盤棋，周俊勳大勝二十目；第二盤，周俊勳一路領先，卻大意輕敵，在讀秒壓力下，一個失手，局勢逆轉，以半目的些微之差落敗。賽後覆盤（雙方依落子順序，檢討得失），下到誤算的那一手棋，周俊勳心頭一震，收不住直滾而下的淚珠。
7歲開始學棋，熬了二十年，終於走到這裡，關鍵第三盤棋，周俊勳輸不起。
一開局，周俊勳落子飛快，引著胡耀宇陷入他喜歡的棋型。胡耀宇佈局不順，被棋風快速的周俊勳拉著走，直至中盤，都發揮不順，在場觀棋的中國棋院專家認為，周俊勳下到第八十五手時，兩人勝負已分。而一般在職業比賽中，分出高下通常都在一百五十手以後。
棋王之路，20年始成局
周俊勳成為台灣土生土長、以台灣代表身分拿到世界冠軍的第一人。LG盃世界棋王賽每年舉辦一次，冠軍獎金是2億5000萬韓圜，約新台幣897萬元，金額是世界棋賽第二高，僅次於四年舉辦一次的台灣應氏盃。
「在學棋的小孩裡面，我是比較笨、比較鈍的那一種。」當眼睛離開棋盤，周俊勳的銳氣，立刻轉為靦腆笑容，他是多愁善感的雙魚座，MSN開頭用的是blue（憂鬱），不認識他的人，很難想像這樣一名缺乏自信的鄰家男孩，竟是新科世界棋王。
當年一起學棋，那些天才洋溢的夥伴們，大都因為升學而放棄這條路，畢竟在台灣先天不足的棋士育成環境裡，要走職業棋士這條路，成功機會很低，如果不是棋癡父親為他佈了這個大局，周俊勳不可能有今日的成就。
但這一路走來，周俊勳嘗盡多數孩子不曾吃過的苦。6歲開始，還不懂棋，父親先讓周俊勳默背棋譜，7歲正式學棋前，他已經記熟了一千多個棋譜。
周爸爸非常嚴格，周俊勳每天醒來，就是不斷訓練棋術，平均一天花在圍棋上的時間長達十小時。如果周俊勳下輸爸爸一盤棋，就得罰跑操場一圈，他曾經一口氣被罰跑五十多圈，超過二十公里路。
竅門1：視野
但周俊勳真正開了眼界，卻是在11歲，他隻身赴四川學棋，他的老師，將他的視野由侷促的一角，拉高到整個棋局大勢，他突然發現，「棋盤很大，不是只有一個角或局部，局部的小得失也不再那麼重要。」周俊勳的眼界與人生，就此開闊。
在台灣暢銷三十萬冊的管理學大作《執行力》共同作者夏藍（Ram Charan）指出，績效「卓越」與「一般」的差別，就在於竅門，懂得竅門的人，知道自己在做什麼，該怎麼為長期的成就佈局，又能兼顧短期需求。
宏觀視野就是最重要的竅門之一，特別是對於領導人，必須有能力從外界的變化，從大勢的角度，思考現在應該做的事。
奇異電器執行長伊梅特（Jeffrey R. Immelt）估計，他有20％的時間，花在思考，以及根據世界的變化，重新建構世界觀。
拉高視野，以20％的時間來審度大勢，聽起來很簡單，但難處卻在於能否堅持，夏藍在新作《實力》中指出，「察覺外在環境的竅門，有助於管理風險……心胸要開闊，避免太過於依賴以前的認知來判斷未來。」
周俊勳捨小就大 爭取大範圍利益
對於周俊勳來說，他是否能夠不在意眼前被吃掉的棋子，而捨小就大，爭取大範圍的利益？對於第一流的領導人伊梅特來說，他是否願意承擔投資人與董事會的質疑，將公司帶向長期有利的方向？
夏藍強調，一流領導人能夠卓越，不是天縱英明，而是不斷思考外在威脅，整理、過濾與選擇資訊，預先為下一步提前佈局，而養成這種宏觀的視野，可以靠不斷練習來精進。
「我們需要洞察先知的能力。」保聖那管理顧問公司及經緯智庫台灣分公司總經理許書揚強調，外在變化太迅速了，你不能有恃無恐地認為，現在有什麼十年不會變的商業模式或工作內容。因此一定要對事物充滿好奇心，並擁有永不停止追求新知的強烈欲望，不管幾歲，都要永遠讓腦袋保持成長，和市場接軌。
「不要以為只有高階主管才需要培養洞察先知的能力。」許書揚建議，即使是初入職場的小職員，也要開始練習與潮流同步的能力，每天都要閱讀報章雜誌，每個月至少看一本新書，而且思考可以用什麼方法讓工作做得更好、讓流程更簡單而有效率。
有些父母，從子女學生時代就有計畫地幫他們擴大眼界，美商甲骨文台灣分公司總經理吳昇奇打算讓今年國中畢業的兒子，參加扶輪社的交換學習計畫，到國外當一年交換學生。他的目的是希望兒子到國外，了解和他同年齡的人在做什麼、怎麼生活，看看世界，思考自己想要什麼樣的未來。他跟兒子說，「我相信你回來會跟別人不一樣，我覺得晚一年念書沒差多少，差一年閱歷就差很多。」就算兒子回國得重念高一，吳昇奇還是覺得擴展視野比較重要。
竅門2：定位
定位，是找到自己或企業的核心價值，以因應外界變化，順勢而為。
認識自己，找到自己的定位，並不容易。美國蓋洛普曾針對全球六十三個國家、一百七十萬名上班族，進行大規模調查，結果只有20％的受訪者非常同意，自己在工作上適才適所。針對這份調查，蓋洛普的結論是：每個人都有天賦！只是大部分的天賦不是被擺錯了位置，就是沒有努力或沒有正確的方法發掘自己的內在天賦。
若不曉得自己要做什麼，吳昇奇比喻，那就會像射飛鏢一樣，射到什麼就做什麼，能不能發展得好，只能靠運氣。實際上，「有自己的方向，就可以全力以赴。」
李維特舊義新解 改寫經濟學世界
在亞馬遜網站排行榜上，僅次於《哈利波特》的暢銷書《蘋果橘子經濟學》，其作者芝加哥大學經濟學系教授李維特，就是一個找到自己定位的典範。
李維特獲獎無數，包括美國國家科學基金會總統青年學者獎、美國藝術及科學院院士，以及被譽為諾貝爾經濟學獎搖籃的克拉克獎，當時，他只有36歲。這個天才型學者，在以數學模型為主流的當代經濟學界，曾被同學和指導教授視為「數學不好」。
李維特很重視實證研究，他念哈佛大學四年級時，發展了一個有關賽馬的論文，以經濟學模型預測賽馬結果，他還向親友借了5000美元去賽馬，卻全部輸光。他發現現實世界無法印證他編織的故事，就好像一個人講述屠龍之術，但這個世界上並沒有龍。
於是，李維特思考了一整個暑假，他覺得自己不喜歡寫模型，他想用複雜的數學模型之外的方式來解釋經濟和社會現象。他以新的解釋方法，重新檢視傳統計量方法誤導的結果，並改變了大家對經濟學的看法。
台大經濟學系助理教授林明仁是李維特門下所收的第二個弟子，他相信，李維特能夠認清自己，甚至不理會指導教授的建議，找到自己獨特的定位，跟他的家庭背景很有關係。
李維特的父親是一名醫學院腸胃科的教授，帶領一個研究「屁」的實驗室。這個實驗室有一項聞屁的工作，必須透過聞病人的屁，分辨屁的味道彼此之間有何不同，病人可能得什麼病。這個匪夷所思的工作，被「Discovery」選為「世界十大最噁心工作」的第二名。
在腸胃科領域，李維特父親所做的「屁」研究，堪稱獨一無二，至今完成近四百篇相關醫學論文，在行內建立不可撼動的權威，還贏得「屁王」的封號。
找出對的定位，走自己的路，說起來簡單，做起來卻最難。連成功學大師柯維（Stephen R. Covey），都曾經因為定位不當而失敗。
當外界世界需求變化之時，銷售個人效率課程的富蘭克林柯維公司（FranklinCovey），並沒有跟著重新定位，導致該公司顧問所開發的產品，是他們自己感興趣的產品，而不是客戶喜歡的產品，因此獲利逐步下滑，2002年甚至虧損1億美元。
所幸新任執行長發掘問題，根據其核心能力重新定位，再靠著過去的好名聲，才又贏回客戶的信任，在2005年回復獲利能力，賺進2000萬美元。
竅門3：順序
了解外在世界的變化，並分析內在的核心能力後，就一定能達成目標嗎？執行的順序，往往對日後的大局，也有重大影響。
王品集團副董事長王國雄要負責八個品牌，他重要的工作，就是確定八個品牌發展順序的原則。他提出「採蘋果理論」，一棵長滿蘋果的蘋果樹，要先採又大又紅的蘋果，最後才採青蘋果。因此他要先確認台灣的紅蘋果在哪裡，視市場需求和消費者心理界定各品牌的發展順序。
每次市面上有什麼新餐廳開張，王國雄一定在開幕的第一天去用餐，然後猜測這家餐廳會成功或失敗。一家餐廳的成敗與否，除了要看得到趨勢，切入市場的時機更是重要。進入市場太早，很容易成為壯烈犧牲的先驅，太晚的話，則又失了先機。最重要的是，「在正確時間點推出正確的商品。」王國雄說，順序很重要。
奇異汰弱留強 年營收成長10％
伊梅特接任奇異公司執行長的隔天，就發生震驚全球的911恐怖攻擊事件，接下來的一年，奇異三大事業部門先後遭到重創：保險部門大虧、航空業不景氣重創飛機引擎部門，以及公用事業取消對奇異採購新發電廠的蒸氣渦輪機訂單。
資源有限，伊梅特的工作卻很多。他要改善企業效率，進行投資，但不能輕易舉債，損及公司3A級優良債信，同時，公司還要追求成長。
伊梅特經過深思，宣布退出保險業務，並「永不回頭」，卻把資源重兵押在新興市場的醫療、基礎建設與娛樂需求上，並定下每年成長8％的高目標。
伊梅特所設定的優先事項是，奇異60％的成長來自於新興市場，他將重組渦輪、淨水設備、鐵路與航空等基礎建設事業，加強對這些市場的開發。其次，他也將投資科技列為優先，並在中國與印度成立實驗室。最後，他創立新的營運機制，稱為「商業會議」，評估公司的成長計畫。現在伊梅特有八十個1億美元以上的計畫在進行，他每個月要評估十個計畫。
伊梅特剛宣布時，員工和分析師都認為簡直是天方夜譚，因為以奇異當時1300億美元營業額的8％，就是每年增加100億美元的營收，相當於創造出一家《財星》五百大的公司。
伊梅特做到了，過去三年，奇異每年營收增長逾10％，過去兩年，淨利都增長10％以上。
為了應付拍照，周俊勳只花了不到三分鐘，雙手飛舞地，很快將之前決賽的三局棋都排出來，他說，過去背棋譜很辛苦，現在他背的不是一手一手棋，而是「棋局之間，都有一定的脈絡跟道理可循。」
M型化時代，你只有0與100的選擇，周俊勳的棋局非勝即負，人生或職涯，不正若一局
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(本文摘自5月號30雜誌) | |
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