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| 管理達人 | | ![]() | ![]() | 恩智浦（NXP）台灣區總裁 呂學正
「人」的培養與善用，是領導者最重要的遠見
從工程師到人資主管，從台灣廠長到全球總裁，職務與地域上的跨界，使呂學正跳出工程師硬性的思考框架，養成管人理事的柔軟與敏感度。從組織階層與各地文化中，讓呂學正明白，能對全球化競爭與挑戰的，唯有「人」而已。
採訪•整理╱鄭君仲 jeffery.cheng@managertoday.com.tw
★受訪者小檔案
出生：1948年
學歷：成功大學機械工程學系
經歷：1972年加入台灣飛利浦（Philips）建元電子。歷任全球飛利浦積體電路封裝測試組織副總裁暨總經理、台灣飛利浦建元電子半導體高雄總廠副總裁暨總經理、飛利浦半導體菲律賓分公司副總裁暨總經理、台灣飛利浦高雄裝配廠人力資源處處長、廠長、工程部經理
現職：恩智浦（NXP）半導體全球積體電路封裝測試總經理暨台灣區總裁
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隨著全球化浪潮的出現，許多開發中國家依靠大量的廉價勞力趁勢而起。反觀台灣，雖擁有素質整齊的人力，但在成本的考量之下，許多跨國公司還是紛紛將製造的部分移出台灣。
不過，身為全球知名的半導體公司，恩智浦（NXP，其前身為飛利浦集團旗下的半導體事業）不僅在台灣擁有封裝測試工廠，而且台灣廠的營運績效還比其他國家都更為出色，讓台灣勞工的生產能力再度獲得各界肯定。這其中最重要的幕後功臣，就是現任恩智浦半導體全球封裝測試總經理暨台灣區總裁呂學正。
35年前，成大機械工程學系畢業的呂學正，以國立大學科班出身的學歷，一畢業就順利進入知名外商飛利浦工作。他在飛利浦的半導體部門經歷完整的歷練，從最基層的工程師開始，一路從工程部轉任人力資源主管，再被外派到菲律賓設廠，最後擔任全球飛利浦半導體封裝測試副總裁，並讓台灣廠成為飛利浦全球營業額第一的封測廠，以及亞洲地區的封測研發重鎮。
去年9月，飛利浦的半導體事業正式從集團中獨立出來，成立了恩智浦半導體公司，但呂學正依然被委以重任，掌管全球封裝測試的業務，同時負責台灣廠的營運，堪稱是跨國企業中的台灣經理人典範。
呂學正本身是標準的工程專才，他的長官、前飛利浦全球副總裁羅益強就稱讚他不僅有縝密的邏輯思考能力，而且做事認真、踏實，但呂學正依然不斷利用機會學習。他勇於接受工作挑戰，願意轉到完全陌生的人資領域擔任主管。他也積極培養國際視野，到荷蘭、瑞士學技術、還到菲律賓組團隊、蓋工廠。
這些歷練，加深了他對「人」的理解，培育了他勇於創新的精神，讓他得以從雁群的飛行得到靈感，建立了「小公司組織」（cell operation）的創新人資管理制度，並榮獲行政院第一屆台灣「人力創新獎」團體和個人雙料大獎的肯定。
身為全球半導體前十大公司在台灣的最高負責人，手下帶領超過2500名員工的呂學正，不止讓「Made in Taiwan」的產品與管理方式再添光彩，更讓「Made in Taiwan」的專業經理人揚名國際。他如何從一個小工程師，成為跨國大企業的「總」字輩主管？如何在每個工作階段充分學習，墊高自己的能力和視野？如何在管理上兼顧效率和創新？本期經理人月刊特地專訪呂學正，請他分享他的職場歷練和管理之道。
注重人資：人，才是企業不敗的關鍵
Q：你是工程背景出身，卻曾經轉變工作領域、擔任人力資源管理的工作，為什麼會有這樣的轉變？
A：當初會有這樣的轉折，其實並不是我的本意，而是公司的要求。雖然我可以感受到這是公司計畫性的栽培，但老實講一開始我還滿排斥這樣的轉變，因為工程師的職業特性或思維，和人資管理差異頗大。舉個例子，工程師因為有技術，別人會來拜託他，但是人資就必須去協調、說服別人，工作上常需要別人配合或同意，角色上有很大的不同。
再來就是工程類的工作，一切都在自己的掌握中，因為你知道該用什麼物理法則去處理你的問題，只要專業的本事夠，問題就可以搞定。但是人資所面對的，是各式各樣的人，情況就變得不確定、不能操控在我，的確需要去適應和調整。
我常打一個比方，當工程師像在「下象棋」，因為象棋就是這幾個棋子和走法，不會有超越規則的事情，所以一切操之在你，本事高就會贏。人資工作則比較像「打橋牌」，一來不是只有你自己在玩，還會有伙伴，需要要和人互動。二來橋牌雖然有規則，但拿到什麼樣的牌卻不是操之在你，在叫牌的時候也要考量對方的狀況，這就不是非黑即白那麼絕對。至於擔任企業的決策者，那就像打麻將。因為打橋牌敵我分明，你知道誰是伙伴、誰是對手，但是打麻將是敵我不分的，而且更複雜，不確定性也更大。
我不能說管人比理事挑戰更大，但那是一個全然不同的挑戰，而且也是很大的挑戰。不過，如果沒有這個機會，我就永遠不知道那樣的情境會是什麼樣子。
Q：從工程到人資這段經驗，對你而言有什麼樣的體會與成長？
A：事後想起來，我覺得接受人資的職務還真是對了，否則今天我的職涯可能就完全不一樣。
我覺得，如果想要從工程或專業背景，進一步成為公司的負責人或領導人，沒有經過人資的訓練，恐怕不太容易。因為工程出身的人比較內視、比較自我，很少去看外面。但是負責人資的人，必須常常去洞察外面的狀況，我對於外界的敏感度，就是那時候培養出來的。
現在我真正在管理一個事業，我也確實感覺到，一個人無法搞定所有事，利用一群人來做事才會更有綜效。如果沒有經過人資的訓練，我就不曉得如何運用團隊的威力。而且人資也讓我有能力去面對高度的不確定性，一個工作者想要獨力承擔管理經營的責任，這方面的經驗必須要夠。如果只會一切按部就班地處理事情，那一定會遇到問題。
人的發展像種樹一樣，不可能今天種，明天就長出來，要有耐心等待。如果是從其他領域上來的老闆，可能沒有這種體會，多半覺得能拖就拖，到最後真的沒辦法，比如說某個位置的人突然離職了，才趕緊找人。因為我很清楚這方面的問題，所以當我成為負責人時，我對人力資源的培養和支持度就很高。
Q：在你看來，人力資源在企業裡可以扮演什麼樣的角色？
A：如果以半導體產業的狀況來看，半導體的景氣循環愈來愈快，變動很厲害，不可能靠一個獨門功夫就可以吃個五年十年。再從整個經濟大環境來看，全球化的結果讓知識、技術流通得更頻繁，沒辦法光靠好的設備、專利就可以勝過競爭者，因為別人很快就可以模仿。在這樣的狀況下，真正能夠永保不敗的就是人了，企業致勝的關鍵，就在人力的素質。
鋼鐵大王卡內基（Andrew Carnegie）曾經感概地說：「你可以把我的資金、土地、廠房都燒掉，但只要留下我的團隊，3年後我又是鋼鐵大王。」我也很同意微軟創辦人比爾蓋茲（Bill Gates）的說法，他說如果把微軟前百分三十的員工拿掉，那微軟就是一個平凡的公司。所以人與人才，以及人力資源的管理，是未來企業求生存非常重要的課題。
Q：就算是高科技這麼重視專業技術的領域，人也是致勝的關鍵？
A：錯，因為人才是創新的根源、企業的根本。用對人、好好用人非常重要，如果問企業的經營者，大概最後都會有這樣的感受。
－更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》9月號 | |
| 實用祕技 | | ![]() | ![]() | 10步驟，打造超人氣網路社群！
整理•撰文╱張鴻
文章來源《經理人月刊》9月號
在Web2.0網路浪潮下，全球企業莫不投注心力在部落格、網路社群的經營，但要如何經營出超人氣的社群網站？根據萊恩（Ryan）在〈建立網路社群〉（Building online communities）一文中提及，成功經營網路社群必須依循10個步驟：
步驟1：測試社群可行性
當你產生一個經營社群的想法時，為了能了解這個想法的方向是否正確，可以到網路上找一個已存在且成功經營的討論區、聊天室或布告欄，建立一個討論話題，來測試社群的想法是否可行。
步驟2：熱切歡迎造訪者
成立一個社群網站，就必須全心投入在這個群體中。一般而言，訪客都不喜歡自己一個人待在偌大的空間中，因此，當訪客一現身時，要立即去歡迎你的訪客，並引導他到一個有對話的團體中。
步驟3：使顧客自動上門
將成立社群的訊息告知你潛在的參與者，將能使得你的網站熱鬧地開張。雖然這種情況需要事前的規畫、資源與些許的創意，但是若能在產生一個新的社群前，製造一些吵嘈聲，將有助於吸引人潮聚集。
步驟4：激發社群討論
經營社群網站，適時激發討論，有助於人們的知識創造與分享。
步驟5：招募志願幫忙的人
經營社群並不是一個人或兩個人的工作，即使你不需要一天24小時的經營社群，但是經營社群比規畫社群需要更多的時間、精力與努力。因此，若能招募志願幫忙的人，可以讓社群經營得更熱絡。
步驟6：訂定遊戲規則
你想要經營哪一類型的社群？以可種對話方式呈現？期待何種社群氣氛？要鼓勵哪些互動行為？若希望社群未來的走向能朝向你期待的方式呈現，制定某些規範與遊戲規則絕對是必要的。
步驟7：屬於大家的社群
讓這個社群不僅是屬於你的，也同時讓它屬於所有參與的社群成員，才能讓社群日益成長。
步驟8：讓社群自成風格
在規畫社群時，也要同時保有那些有不同想法的聲音，如此才會使得大家想要進來社群看看不同的論調。
步驟9：謹慎地成長
在社群慢慢成長後，你便會開始需要資料庫工程師、軟體開發工程師、系統管理員等的協助。因此，在你盡力網羅不同的人才合作之際，其實也正在同時壯大你的社群成員。
步驟10：培養社群引導員
每周有新的主題是很重要的好方法，會使得人們一再回來這個社群。好的社群經營技巧包括產生合時的議題、引言一周的主題、問一些大家有興趣的話題等。
（取材自《解開KM成功密碼》，中國生產力中心出版。） | |
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