| |
![]() |
 |
| |  | | | |  |
| 主編推薦![]() | | | | | | | |
![]() |
| 產業風雲 | | ![]() | ![]() | 複製豐田學 結案時程大減九九％
精實管理大師為台大醫院把脈
豐田學大師沃麥克，帶著成功改造醫院管理的案例來到台灣，要讓台灣的醫院體驗精實管理的效益。
（文）黃宥寧
 早上八點整，台大醫院急診室，一群白袍醫生們簇擁著一個身著深色西裝的外國人，四處巡視。
外國人用銳利的眼光檢視各個服務流程、工作動線：「現在有多少病人？為什麼那麼多人擠在走道？你們怎麼分類病人？」、「假設我就是病人，從進門到見到醫生，到底要花多久時間？經過多少流程？誰來幫助我經歷這些流程？」而醫生們好像學生接受考試，只要外國人一提問、甚或只是盯著醫院某個角落，立刻有人爭著回答、解釋。
這個不斷丟出問題的外國人，是詹姆斯．沃麥克（James P. Womack），一九九○年，他出版《改變世界的機器》一書，是全球第一本由西方人深入探討日本豐田汽車管理模式的書籍，預言豐田管理中的精實思想（Lean Management）將會顛覆整個產業。
其實，精實思想，不只改變了汽車業的生產模式，隨著二○○三年豐田汽車超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司，全球掀起「豐田學」熱潮，各個產業都亦步亦趨，紛紛引進精實管理模式。
製造汽車和服務病患不同？ 重點：都在減少浪費
如今，大師出現在醫院，是否意味著管理模式一向自成一格的醫界，也將複製製造業的管理精髓？
「我知道你的第一個問題是，面對每個病情不一的病患，可不是安裝各種零件、製造一輛輛汽車，精實管理到底能有多管用？」沃麥克接受訪問時，一坐下就主動打開話匣子。
「要知道，我不是研究汽車製造流程的，我是研究管理的，」沃麥克語氣堅定的強調，「豐田和精實管理畫上等號，對豐田來說是個幸運的巧合，因為它恰好是第一個採用精實管理模式的公司。」
沃麥克指出，精實管理的基本原則，是打破傳統由上而下或由下而上的「垂直」管理模式，而是把產出產品或是提供服務，都看成一條水平的價值流程（value flow），管理者必須檢查這個價值流程中每個環節的附加價值，進而刪除對最終產品（或服務）沒有貢獻的浪費。
配合病人和配合醫院不同！ 方法：打破編制流程整合
例如位在美國西雅圖的維吉尼亞醫學中心（Virginia Mason Medical Center），從二○○二年開始推行精實管理，醫院所有高階主管，還有一些醫生、護士、第一線的工作人員，通通多次參訪日本的日立冷氣機工廠，實地觀察精實管理的運作，「他們必須親眼目睹，才能體會精實管理的威力，」沃麥克說。
像是以最終產品（或服務）為主導流程的運作模式，就在維吉尼亞醫學中心裡掀起一場重要革命。
過去醫護人員習慣以科別區分工作屬性，例如護理站的護士負責統一調出病歷，再由負責配送病例的工作人員發送到各門診，送達到幫忙視診的護士手上，然而在這個過程中，就有讓病人空等病歷送達才能見到醫生的「時間浪費」。
如今透過執行精實管理，打散編制對工作內容的限制，要求所有員工以「如何讓患者更快速得到資源」為目標，所有醫護人員，隨時都有可能因為配合「病人的需求」，彈性調整工作內容。
以台大醫院為例，沃麥克看著九點鐘就人滿為患的抽血站指出，像是抽血、照Ｘ光等檢驗，是患者在看診前的必經流程，台大醫院不應以作業項目為單位，要患者自行在各個檢驗窗口排隊，浪費等待時間；而該以患者為單位，把各種檢驗項目整合起來，只要排一次隊，就能流暢的做完整個檢驗過程，直接帶著檢驗報告去找醫生。「不是各個單位沒有閒置，就叫做精實管理，要連病人的時間都沒有被浪費，才符合精實管理的精神。」
因此，維吉尼亞醫學中心不但沒有增加員工數，還讓病人從進醫院、看完病到取得醫療保險支付金額的時間從原本平均二十八天，在二○○四年時縮短為八．三小時。
此外，維吉尼亞醫學中心設計出一套「病人安全警示系統（Patient Safety Alert System）」，援引豐田生產系統中強調即時修正流程的概念，要求醫護人員只要發現流程有問題，必須馬上「停下來做修正」，由行政人員或相關主管立刻評估現況，並找出真正的原因。
二○○二年剛實行病人安全警示系統時，一個月只有三個問題被反映出來，到了二○○四年底，員工每個月挑出十七個流程，或是系統問題、或是用錯藥物、或是硬體設備有問題，都由第一線員工和相關人員一起集思廣益、進行改善。
垂直指揮和橫向動員不同！ 方法：直接挑出問題並修正
沃麥克舉例解釋，美國醫生平均用十七秒判斷一個患者的病情，雖然有九五％的正確度，但是五％的不正確率，卻是卡住流程進行，耗費資源、醫院人力物力的大問題。
因為當醫生誤判病因，會給患者錯誤的資源，造成第一度浪費；而當患者反應病情依然存在時，醫生通常以原有判斷，請患者進行更精密的檢驗，這又是第二度浪費；等到機器列印出報告結果，才讓醫生回到判斷患者病情的起點。
「這個例子乍聽之下，大家會說：『是誰出錯？』精實管理卻是把握這次經驗，去找出為什麼出錯？改善哪個環節能避免下次出錯？」沃麥克分析，「也許是機器不夠精密，也許是醫生視診時間要延長，也許改變醫生視診習慣……；問題可能隱藏在任何一個環節裡，而我們要去找出它，解決它。」
「一個好的管理模式可以運用在各種產業，因為該思考的是『流程』怎麼被改善，讓人更有效的執行，而不是先預設一個『結果』，要人去配合結果，」沃麥克表示。
「沃麥克的精實管理，是從極小、最底層的細節出發，提供我們另一種思考模式，」台大醫院品質管理中心執行長王明鉅坦承，過去台大醫院的品質改善是從上而下的，由管理階層擬定策略，要求各科別執行。然而精實管理，卻是要求醫務人員橫向動員，打破階級和科別，一起抓出造成資源浪費的流程，「這還不是我們說要推行，就能保證做到的，對醫院來說，會是很大的挑戰。」
「我們都看得到，急診室擠滿病床，讓流程更卡（住），一直想要解決，」台大醫院創傷醫療部主治醫生林子忻觀察，「透過精實管理，把流程調整好，對我們、護士、病人都是省時省力。」然而要讓所有員工都有意願負擔現有工作以外的職責，甚至主動提出問題，的確和現在的醫院文化有落差，怎麼讓所有醫院成員的思維大轉彎，將會是一個重要關卡。 | |
|
![]()  | ![]() ．本電子報內容由 商業周刊 提供
![]() ．關於內容有任何疑問，或欲轉載請聯絡 | | ![]() | PChome ePaper 電子報版權所有，關於電子報發送有任何疑問，請聯絡 客服
台北市敦化南路二段105號11樓 ，TEL：(02)2708-8038，FAX：(02)27094848。 | ![]() |
沒有留言:
張貼留言