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| 管理達人 | | ![]() | ![]() | 台灣本田汽車總經理 鈴木良幸 想贏，要比對手早兩步
想要贏過對手，必須在對手行動之前，能預先猜測到對手的下兩步，然後採取適當的攻擊。經營者無論如何都必須做出決定並指示部屬去執行，不論最終帶來的結果是好是壞，因為無法預知，所以只能依當下的狀況做出最適合的抉擇。
★作者 採訪•撰文╱張鴻 yenyen@managertoday.com.tw
★人物小檔案
鈴木良幸Yoshiyuki Suzuki
台灣本田汽車（Honda Taiwan）總經理。1974年進入Honda，擔任直販銷售及業販銷售；35歲時調任Honda歐洲部門，從1987∼1990年派駐荷蘭；1990∼1996年回到亞洲大洋洲本部，這段期間主要從事商品企畫相關工作。1996∼1999年再外派至泰國的Asian Honda；2002∼2007年派駐韓國，成立Honda Korea；今年4月派駐台灣，負責Honda Taiwan相關事務。 |
在全球油價上揚等國際環保議題的衝擊下，台灣的汽車業正面臨巨大的衝擊，市場規模從過去的50萬台，到去年只維持35萬台左右的規模。尤其對台灣本田汽車（Honda Taiwan）來說，不僅市場規模大幅縮水，5年前與三陽工業結束多年合作之後，幾乎可說是從零開始，面對諸如豐田（Toyota）、三菱（Mitsubishi）、裕隆（Nissan）等強勢品牌的競爭，剛於今年4月接手台灣本田總座的鈴木良幸如何迎戰？
學生時代就學習劍道的鈴木良幸打了個比方，「對戰時，如果想要贏過對手，就必須『先』─在對手行動之前，就能預先猜測到對手下兩步的行動，來採取適當的攻擊。」
自1974年即進入Honda工作至今的鈴木良幸，經歷完整，除在日本國內營業部門擔任直販銷售及業販銷售，歷練過商品企畫相關工作，並曾派駐荷蘭、泰國、韓國；而他接下來的挑戰，將是如何克服文化差異，以豐富的「日本流」管理經驗帶領台灣團隊，在顧客滿意度上追求壓倒性的勝利。
不懼怕：先讓顧客滿意，業績自然水到渠成
Q：對台灣汽車市場而言，台灣本田是個全新的品牌，你在此時接任社長一職，面臨的最大挑戰為何？
A：對台灣本田而言，最大的挑戰就是如何壓倒性地獲得「顧客滿意度NO.1」。這個壓倒性的勝利，是一個很大的目標，甚至可以說是我的一個夢想。
Q：你所謂壓倒性的大勝利是什麼？是否有具體的指標？
A：我講的壓倒性的勝利，是指當跟其他車廠互相比較「顧客滿意度」時，台灣本田可以展現出高人一等的服務，而且是別人沒有辦法輕易追趕上的。所以為了要達到這樣的目標，要做的事情非常多，對我來說，每天都是學習。
至於具體指標，我是以J.D.Power的顧客滿意度指數（CSI）做為基準。CSI是衡量車主對原廠經銷商或服務廠保養維修的滿意度，依重要性分別是問題經歷、服務便利、服務品牌、交車、預約及接待，來為原廠打分數。
目前的第一名大概是890點左右，我的目標是要做到905點。看起來增加的幅度不大，但從890到900點，光是要增加10點，都是一件很困難的事情，愈到後面愈難；而從700到750點，相較來說，就沒有那麼難。
Q：為什麼你所說的壓倒性勝利，完全是針對顧客滿意度，而不是希望拿下多少的市占率、或達成多少的銷售目標？
A：我的想法是，先想辦法做到讓顧客滿意，若是顧客覺得滿意，自然最終銷售的目的就會達成。換句話說，只要讓顧客覺得滿意，下次就願意再買Honda的車，甚至願意介紹別人來買，以結果來說，販賣的台數自然就會增加。那如何去滿足我們的顧客，當下最重要的就是CSI。
為了要達成提升CSI的這個目標，我們最重要、也必須要做的事就是傾聽顧客的心聲，把需要改進的部分認真確實地做好。雖然聽起來，這好像是理所當然的事情，但是不管再簡單的事，如果沒有確確實實去做好，目標就是無法達成。
Q：台灣本田到目前已經第五年，你覺得本田之前有哪些優勢，可以讓你在這些立足點上繼續成長？
A：台灣本田5年前剛成立時，最先做的一件事，就是確實地制定一套經銷商的服務標準，並把這套「一致性的標準」推廣到全國各據點。這麼做的原因，就是希望讓消費者到任何一個銷售點，都能確實地獲得相同的服務。
Q：你認為，有哪些地方需要再加強？
A：要改善的地方有很多，首先必須要做的是跟販賣台數以及跟經銷商的利益、收益相關的事，也就是在銷售的台數有更大的成長後，再增加經銷商的據點。
雖然照理說，有愈多的銷售據點，車子就會賣得愈多，其實不是這麼容易。以一個正常成長的方式，我們會在每個經銷點成立後, 先讓經銷點的營運確實地步上軌道, 然後收益也達到某種程度的標準後，才會再慢慢擴展下一個據點，我們認為這樣才是一個完整的事業展開的流程。
Q：對於設立經銷據點，你是否有設定什麼樣的目標？
A：我目前的想法是，不需要增加。目前Honda在台灣已有53個服務據點，我認為現在最重要的，是設法增加每個據點的營收，等達到我們的期望後，再繼續擴展新的銷售點。我是屬於急性子的人，但對經銷商的增點，我覺得必須要一步一腳印慢慢地做。
不猶豫：落實「簡單、速度、集中」原則，凝聚共識
Q：你是第一次跟台灣經理人共事嗎？你如何管理本地團隊？
A：雖然我4月份才被調派到台灣本田，但之前在總公司時就負責台灣方面的事務，跟三陽工業、南亞塑膠的人有過一起工作的經驗。在管理上，我就任以來一直提到的一個觀念就是「3S原則」，第一個是simple（簡單），第二個是speed（速度），第三個是日文的shu chu（集中、專注的意思，也就是英文的concentration），希望大家都能注意並且做到。
Q：「簡單」的管理原則是什麼？
A：例如開會時，通常我會請同事做書面的報告，他可能準備了四、五張資料，但對我來說，還是太多了。我希望他能全部整合成一張，其實這是最難的，因為要先對資料內容有很徹底的了解，融入自己的觀點以後，才有辦法精簡成一張，這是有關simple的一個例子。
另外，我們在工作時常常會碰到「這件事也要做、那件事也要做」的困擾，但人的能力是有極限的，無法同時做好很多件事情，所以把重點集中三項來做，這也算是我管理上所採取的方法之一。
Q：3S中的「速度」指的是？
A：我是那種速度太慢就會心浮氣躁的人，現在不管在台灣、還是在其他國家，做任何事如果不講究速度，可能也無法存活，比方想到了什麼事情或計畫好的事，如果不馬上著手進行，在商場上可能就會輸給對方。
舉例來說，我很喜歡喝自動販賣機賣的現煮咖啡，在機器還在將咖啡注入杯子的時候，韓國人說他們就會忍不住將手伸進去拿杯子，我想想自己也是那樣的人。這雖然是開玩笑，但現今這個世界，到哪裡都講求速度，想要求生存或想在商場上成功的話，速度是一個很重要的關鍵。
Q：那你覺得，台灣經理人在速度上是不是比較慢？
A：我並不覺得台灣人的速度很慢，只是Honda的員工如果接到執行指令而沒有馬上行動的話，就會跟不上腳步。決定好的事情、計畫好的事情，然後馬上去行動，我認為這就是一般做事的流程，「決定了，馬上就去做」。如果碰到速度不如我的員工時，就只好請大家配合我的速度。
Q：第三個S「集中」，有什麼涵義？
A：目前的企業經營大環境，存在著很多影響因素，如果沒有辦法集中精神去處理的話，可能每件事情都沒有辦法做好。例如，在決定嘗試一個新的做法時，大家一起集中精神把事情完成是非常重要的，不要因為中途遇到困難或不順利，就又換其他方式再來做看看，改來改去，只會分散力量，倒不如相信這是一個正確的方向，努力地去完成。
要積極：先想到對手的下兩步動作
Q：你心目中是否有想要效法的管理典範人物？
A：我並沒有特別把誰當做學習的目標或模仿的對象，有名的企業經營者其實非常多，他們都一定有某種超凡的魅力存在，這是沒有辦法模仿的；就算我要去模仿這個經營者的一些做法時，可能旁邊的人也沒有辦法跟得上我的腳步。
但是在跟這麼多好的經營者的對談或共事當中，對於對方的優點，是可以把它記錄下來學習的。像我曾經聽過一位前輩的經驗：經營者時常都會被要求做決策，但人總是會有猶豫的時候，如果在應該做決定而沒有立刻下判斷的話，反而會造成部屬的困擾，因為他們就無法有所行動。
所以我認為，經營者無論如何都必須做出決定並指示部屬去執行，不論最終帶來的結果是好是壞，因為無法預知，所以只能依當下的狀況做出最適合的抉擇。之後在執行當中，如果發現方向真的有錯的話，再馬上做調整。
Q：你的領導風格是屬於有魄力型、還是僕人式的領導？
A：要視狀況而定，基本上是聽取大家的意見，然後朝著共同的方向去做；但有時也會比較強勢，我認為「就這樣做」。以經營的層面來說，如果所有的事情都要聽取大家的意見，然後再去做，那可能很多事情就沒辦法完成，因為太多意見了。當然如果採取這樣的方式的話，我也必須自己一肩扛起所有的責任。
Q：你如何汲取管理的know-how？
A：基本上是從閱讀相關書籍、以及藉由觀察更上級的主管的優點，從中擷取適合自己的部分，再運用在工作上。再者，我在學生時代學過劍道，在這當中我也領悟到許多對戰時所需的技巧。
舉例來說，在劍道對戰中，如果想要贏過對手，用一個字來形容的話就是「先」，也就是在對手行動之前，就能預先猜測到對手下兩步的行動，然後採取適當的攻擊。以商業手法來說，就是不能只專注於眼前，更要能讀取未來的走向，這樣才會成功。
以前日本有一位大名鼎鼎的武士宮本武藏，他所寫的一本《五輪之書》裡提到一段話：「不懼怕、不猶豫、要積極」，這句話對我，不管是在劍道的學習上、還是對現在的企業經營，都有很大的影響。
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| 實用祕技 | | ![]() | ![]() | 領導者的變革智慧
整理•撰文 / 張鴻
文章來源《經理人月刊》11月號
由於全球化、資訊科技及產業合併的驅動力，使得無論是國際性大企業或是地區性的中小企業正面臨著前所未有的衝擊。面對即將來臨的改變，領導者該如何為自己和組織做好準備？
管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）的因應之道是，「你無法掌控變化，唯一能做的是走在它之前，為變革催生。」同時，他也建議領導者要接受組織必須變革的事實，而要做到這點只有一種途徑：在制度中建立一套棄守原則─除非發展出擺脫、放棄舊事物的準則，否則我們將沒有創造新事物的能力。
但要放棄我們的行事方法不是一件容易的事，如果有位權威人士告訴你，你必須辛苦持久地改變思考、觀感與行動方式，而且如果不這麼做，你的死期就快到了，你會真的改變嗎？當醫師告訴病患，必須戒菸、戒酒，並開始運動，才能維持健康，但是很少人真的這麼做。
因此，變革有賴於心態上的轉型，一般來說，必須經歷3個過程：1.告別以往讓人成功，並已成為他們工作認同一部分的舊習；2.轉入「變」與「不變」的灰色地帶；3.向前邁進，並以新方式處理事務。
《變革力》一書中以摩西為例，舉出領導者在身處灰色地帶時的5個管理智慧：
智慧1：擴大天災效應
為了讓舊有系統（法老王）放棄他的人民，摩西招致天災降臨－－直到舊有系統棄守。在這個階段，所有疑難雜症都是你的朋友－－不要試圖去解決，這些問題會說服人們放棄舊習。
智慧2：讓人們參與決策
摩西在曠野中指派新的領導幹部，來縮短人們與決策者間的距離。
智慧3：處理雜音
當人們身處灰色地帶，對你的領導力喪失信心時，千萬不要感到意外。在轉型的過程中，試著找機會和轉型中的成員個別溝通，因為距離感會被解讀為離棄。
智慧4：抵制向前衝的主張
在灰色地帶，似乎看不到明顯的進展，但這也是轉型的開端；千萬不要因急於一時而危害整體。
智慧5：新的領導風格
摩西的領導才能很適合充滿混亂和易變的灰色地帶，最後是約書亞在狀態較穩定的應許之地進行領導。更換新的領導者其實沒有必要，真正需要的是新的領導風格。
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