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| 人物特寫 | | ![]() | ![]() | 永豐餘少主衝撞「通路為王」生態
衛生紙退出大潤發，何奕達是莽撞還是有謀略？
何奕達在接任永豐餘消費品公司總經理後，直接槓上大潤發，並大膽出手全面改造品牌，到底是偶發事件，還是新一代接班人的長遠規畫？
文╱呂國禎
 八月十五日開始，消費者可能發現在大潤發大賣場內，既找不到五月花，也找不到柔情面紙。這場衛生紙大戰，是永豐餘的少主何奕達，首次直接槓上通路。
何奕達向通路說不，原因是一紙和大潤發賣場的合約，因為不願屈於通路條件，壓縮獲利空間，何奕達決定讓永豐餘旗下的五月花和柔情直接斷貨下架。
面對如此空前危機，這位三十三歲接班人依然展現強勢作風，何奕達在接受《商業周刊》專訪時，不慌不忙，顯然為了抗戰有備而來，他說：「不合理的條件，我們是不會接受的。」這場品牌捍衛之戰，何奕達不得不打。
大潤發副理何默真卻指出了一個事實：台灣當前市場狀況是，大賣場自有品牌衛生紙銷售量並不輸給大紙廠的品牌，像大潤發自有品牌衛生紙銷售量已經拿下自我賣場的第一名。
當大潤發與家樂福如此專心經營品牌，永豐餘的邊緣化將越來越嚴重！何奕達的老友凱絡媒體總監閻秋梅說：「何奕達努力做的，就是替老店找出新出路。」
今年三月三十日永豐餘切割出家品事業部，成為永豐餘消費品公司，首任總經理由永豐餘集團總裁何壽川之子何奕達出任，這也是三十三歲少主第一次獨當一面掌管公司。
一年前，何奕達才從永豐餘大樓四樓搬到十五樓，入駐祖父何傳曾使用的辦公室，與父親在同一層樓辦公。這一次他搬到了十六樓，高了一個樓層，職位也高了一等，從原本的策略規畫工作，出掌永豐餘三大事業之一——消費品事業總經理，亦往接班跨了一大步。
專挑最難的入手 具挑戰性的工作才有趣味
只是大家沒有想到的是，上任不到半年的何奕達，一出手就直接衝撞強大的通路體系，雖說初生之犢不畏虎，業界倒是議論紛紛。批判性格、逆向思考、大膽不畏懼，何奕達處處展現不同於國內企業第二代接班人的風格。其實，他連選擇接班的第一站，都是從永豐餘最需要突破的消費品事業開始。
當前永豐餘三大事業，工業用紙事業最穩固，在台灣與大陸市場都已登上龍頭寶座；文化用紙事業，不但是台灣市場龍頭，且具有價格主導地位。但說起消費品事業，營收規模相對而言就顯得小很多。
何奕達接班，也專挑最難的入手。消費品是快速求新、求變的事業，接手這樣的事業，他認為非常刺激。「消費品的規模小、競爭大，這是事實，但對我也最具挑戰性與趣味！」他說。
何奕達內心渴望從挑戰中建立自己的信心與地位，他經營事業屢屢有令人意想不到的做法。在大家印象中屬於傳統產業的永豐餘，在他手中，不但研發出生物纖維面膜瑪奇亞米（Majiami），他還要推出男性保養品介入化妝保養品市場，這位麻省理工學院企管碩士出身的新接班人，說起RFID（無線射頻辨識系統）技術，更是頭頭是道，永豐餘旗下的永奕科技（何奕達任職董事），正積極打進國際市場。
幫老企業找到新出路 效法多品項、多品牌策略
何奕達敢衝撞體制，又不按牌理出牌，不是沒有原因的。這個十二歲就能翻譯國外知名童書，十三歲就研究P&G（寶僑家品）、IBM等品牌的發跡傳奇，二十五歲進入與麥肯錫齊名的顧問公司A.T. Kearney，二十九歲跟台塑集團創辦人王永慶一起開台塑董事會，永豐餘集團極力栽培的接班人，從小就很有自己的想法。永豐餘內部對於這次少主直接單挑大潤發絲毫不意外。
十三歲開始精研P&G的何奕達，接手消費品事業後，打算仿效P&G，大幅進行品牌改造，把永豐餘原本紙業的形象，重新定位為縱深更廣的消費品事業。在決定與大潤發分手後，永豐餘已啟動旗下四大品牌計畫，並分四部曲，依照不同產品及品牌架構出多品類、多品牌的操作平台。
面對邁向品牌行銷的關鍵期，第一波先從柔情品牌開始；第二波是瑪奇亞米面膜發表新產品；第三波是即將上場的五月花品牌；第四波則由得意品牌壓軸。旗下兩百多種品項，都將進行全新產品包裝改造的大工程。
在消費品事業找出一片天，做老店過去沒有做過的事，一直是何奕達挑戰的目標。除了左手與通路打捍衛品牌戰，右手空出，他也準備和永豐餘家庭用紙目前最大競爭對手金百利放手一搏。
很多人可能不知道，永豐餘的柔情系列，當初就是何奕達的傑作。
二○○三年，為了效法P&G，何奕達說服了老爸何壽川，永豐餘子公司合併了寶僑家品的台中清水廠，將永豐餘從純紙業跨足到家品事業經營者，也使得永豐餘的家庭用紙在台灣的市占率，從一六％立即拉升至四○％（編按：此數據為永豐餘提供）。
十三歲開始研究對手 要明辨敵我位置，找出定位
這一步不但震撼了台灣衛生紙市場，也讓永豐餘一口氣拉開與國內同業距離，提升到足以跟國際大廠平起平坐。永豐餘除了自有的五月花品牌，後來還多了柔情系列，與金百利的舒潔在衛生紙市場上並駕齊驅。
雖然何奕達年紀尚輕，但是從十三歲開始研究對手，一說起市場的消長史頭頭是道。「要做龍頭，就要把敵我位置研究徹底，找出自己定位。」當年，一樣是家用品的品牌，「為何今天P&G遠遠把金百利拋在後面？」何奕達說。
P&G原本只是做肥皂等相關清潔劑的企業，卻能夠擁有化妝品、洗潔劑、日用品等多項產品，被認定是消費性家用品的全球龍頭，原因就是P&G發展的多品項、多品牌策略，才能經營出今天的企業深度，相反的金百利還是只做和紙相關的產品，發展當然遠不如P&G。
何奕達反思，永豐餘不能永遠像過去的紙廠，更不能只當台灣的金百利，而是要當P&G。這就是何奕達堅持永豐餘要做面膜、要做男性化妝品，發展多品項多品牌的經營策略目標。
雖然過去半年，永豐餘內部一直傳出面膜事業不受支持，甚至出現反對繼續發展的聲浪。不過在何奕達心中，「瑪奇亞米的目標，絕對不只是面膜，這只是切入點！」何奕達說。
衛生紙在所有消費品裡面，是比較低關心度的品類，品牌重要性並不高。「保養品是消費者關心度最高的一個品類，跟衛生紙完全相反，」何奕達認為永豐餘如果能跟P&G一樣，擁有多達三十到五十個品項，就更可能擺脫通路的控制，只有擁有強大的品牌力，才能真正站穩通路，因為知名品牌退出，是任何通路都承受不起的。
今年永豐餘面膜雖然比不上去年花上億元行銷那樣大手筆，但少主仍信心滿滿，「元太科技（編按：永豐餘集團轉投資之面板廠）雖然沒有大規模擴建四、五代以上的面板廠，也長達十年以上不賺錢，但我們持久，找出我們的價值，元太在電子紙（顯示器）上終於開花結果，」何奕達說，比持久戰，別人勝不了永豐餘，現在的策略就是一步一步慢慢走，堅持才會出現倍數成長。
這個誓言做「台灣P&G」的少主，究竟將把永豐餘帶往哪裡？未來是否真的能隨著市占率增加與品牌增多，讓永豐餘更具備與通路談判的能力，還是依然受制於強大的通路？
「我不確信一定會是贏家，但至少我拿到了進場競技的門票，」何奕達說。 | |
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