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| 哈佛個案評論 | | ![]() | ![]() | 打好創新的如意算盤
Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?
Managing Risk and Reward in an
Innovation Portfolio
喬治．戴 George S. Day
小創新占一般公司產品開發組合的大部分，卻不曾帶來公司渴望的成長。
小創新（minor innovation）平均占企業界產品開發組合（development portfolio）的85％到90％，卻很少帶來企業追求的強勁成長。此刻企業正應該聰明地冒更大的創新風險，卻偏重在小創新：從1990到2004年，雖然以成長為目標的提案數增加了，開發組合中的大創新所占比率，卻從20.4％降為11.5％。結果是：內部充斥著過多穩紮穩打、漸進改善式的創新，造成所有專案都一延再延，組織壓力大增，營收目標也未能達成。
我把這些小型專案，稱為「小i」（little i）創新。公司若是追求持續改善，的確需要這些創新，但小創新不能為公司帶來競爭優勢，對獲利也沒有重大貢獻。風險很高的「大I」創新（Big I）專案，推出對公司或對世界來說都是新的產品或服務，如此才能帶領公司進入相鄰的市場，或者發展出嶄新的技術，創造公司所需的利潤，拉近營收預測值和成長目標之間的差距（根據一項研究，所有接受調查的公司推出的新產品中，只有14％屬於重大創新，但那些公司從創新獲得的利潤當中，有61％來自那些重大創新）。
但開發獲利極大的創新行動，風險也會相對增大。
這之間，要如何權衡取捨？
華頓商學院行銷學教授、兼梅克科技創新中心共同主任喬治．戴表示，企業界可用的解決方案，是以系統化的嚴謹方式，檢討本身的創新組合，並且在可接受的風險範圍內，盡量提高重大創新的數量。
有兩個工具，可以幫助企業做到這件事。第一個稱為風險矩陣，以圖形顯示一家公司整個創新組合的風險分布情形。
這個矩陣可以根據開發案偏離公司熟悉領域的程度，來估計每項專案的成敗機率。公司對相關的技術和目標市場愈不熟悉，風險愈高。
第二個工具稱作RWW篩選表，企業可用來評估個別專案的風險和潛力，方法是針對每個專案回答六個根本問題：
「市場真的存在嗎？」探討顧客需求、購買意願，以及潛在市場的規模。
「產品真的製造得出來嗎？」觀察創新產品研製的可行性。
「產品有競爭力嗎？」和「我們公司有競爭力嗎？」研究以公司的資源和管理階層，在市場上推出產品進行競爭的勝任程度。
「產品能獲利嗎？」探討必要的財務分析，以評估創新的商業存活力。
最後，「在策略上有意義嗎？」檢討產品是否符合公司的策略，以及管理階層是否支持它。換句話說，它會增進公司的能力嗎？增進能力的方式有很多，例如，擴大公司的製造、物流或其他功能，它能做到嗎？它對品牌資產會產生正面或負面影響？它會搶走公司現有產品的市場，還是對它們的銷路有幫助？（如果是前者，是否寧可搶走自家產品的市場，也不要被競爭對手搶走市場？）它會增進或傷害與經銷商、配銷商、主管機關等利害關係人的關係？這項專案帶來的商機，是屬於既有市場的後續業務，或是無法用其他方式來開創的新市場？（後一種情況，就是3M決定推出防窺視保護片的原因：這種產品本身的市場不大，但推出後，可以開創防眩濾鏡這個大得多的市場。）若要徹底評估新產品是否符合公司策略，探討上述那些問題是很好的起步。如果其中只有一個問題的答案不如人意，不必因此就斷然封殺專案，但如果所有答案都顯示某個專案不太符合公司策略，可能就不宜推出新產品。
高層主管支持嗎？
如果管理階層接受新產品的初步概念，對開發小組當然會起鼓舞作用。但如果管理階層鼎力支持，是因為專案的各種假設經得起R-W-W篩選表的嚴格挑戰，就更能夠確保專案終將獲得成功。 | |
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