上任台塑企業行政中心總裁快兩年，王文淵如何看待七人小組的決策模式？對於接班後台塑的發展，他有何企圖？ 文╱黃靖萱、莊素玉 攝影╱邱劍英
被台塑集團內部人士形容愈來愈有總裁樣子，脾氣也圓滑許多的王文淵，上任台塑企業行政中心總裁快兩年了。
這兩年，台塑四寶年營收由突破一兆，成長了三○％，達到一．三五兆。而整個台塑集團，包括海內外公司，營收一．九九六六兆，接近二兆。四寶的現金殖利率也超過六．九％，創造歷史高峰。
集團愈大，王文淵的挑戰也愈大。
近兩年前，剛接任總裁，接受《天下雜誌》採訪時，王文淵戰戰兢兢，強烈感受何謂「創業維艱、守成維難。」
自認延續企業文化最重要 「守成對某些人不難，對我來說難，自己總是會懷疑自己的能力，」兩年前初上任總裁的王文淵解釋，「台塑企業的文化就是董事長講的勤勞樸實、實事求是、止於至善。我的工作最重要就是延續這企業文化，守成維難，並不是事業難，而是要能把企業文化、把勤勞樸實繼續維持。我能做到嗎？如果我做到，這個『難』就不難了。」
上任近兩年多，證明王文淵挑得起這個重任。事實上，五十四年的台塑，已經是個相當制度化的企業，大部份的工作都由集團內各公司自行裁決，只有重大投資、集團方向的決定等，才會到七人小組及王文淵的桌上。
二○○六年台塑以七人小組方式接班，王文淵擔任行政中心總裁，這種集體ＣＥＯ的方式，在國內首見，在國外也不曾有過成功的例子，但王文淵卻認為，在七人小組之前，六人小組的行政中心已經運作五年，沒有一次有不同的意見。「最重要是同一個企業文化，就是勤勞樸實、止於至善，大家這麼多年的經驗，對事物的看法都是非常一致，」王文淵說，「只要我們每個人對事不對人，沒有對個人利益，我相信這都是很簡單的事，不是難事。」
王文淵的訓練是從小跟著王永慶開始。從小學四年級到初一，王文淵都不住在自己家，都和伯父王永慶同住，連在美結婚，都是王永慶飛到美國參加，要王永在不用去。
而進入台塑集團三十多年的王文淵，在口味上一向喜歡酸、苦、辣，所受的磨練也不同於其他第二代。每回餐敘，一定能看到王文淵面前一盤加了滿滿辣椒的黑醋。「我不喜歡甜，甜對身體不好，鹹也對身體不好，酸沒有人說對身體不好，苦也沒有，苦就不好吃而已，但是苦到後來會甘甘的，很不錯，」王文淵說。
工作上王文淵也總是在做酸苦的整頓工作。例如一回台灣就開始整頓當時虧損累累的台麗成衣，接著又整頓南亞三部、南亞工務，連在美國時，都曾整頓過併購來的美國最大塑膠管ＪＭ公司。而台化雖不是整頓，卻剛好碰到六輕開始投資，王文淵就帶著台化從紡織轉型到石化產業，但一樣不輕鬆。
轉型後的台化，跳升為四寶中獲利表現最好的企業。「以前台化是集團裡的小老弟，王文淵來了以後，轉型成石化行業，這幾年獲利率比關係企業高，所以今天地位穩得住，」一位紡織業內的人觀察。
在企業內做出成績後，王文淵還必須奠定在業界的聲望。五十四年來，台塑集團從來沒有任何人當過任何公會的理事長，但王文淵破例。在升任總裁前，王文淵曾是人纖工會的理事長，後來擔任紡拓會董事長，今年三月初才卸任。這些企業以外的歷練，也是為了提升王文淵在業界及國際的地位。
一位紡織業內的人士指出，到國外參加紡織相關的國際會議，王文淵用理事長或紡拓會董事長的名義，就是代表產業的領導者，位置是坐在講台上而非台下，「這樣人家招待的等級也不同，對他聲望能提高，提升他在業界的地位。」
接任總裁大位，要面對的不再是整頓台化、南亞等個別公司的問題，還有整個石化業的景氣循環。
「不只石化產業，什麼產業都一樣，過剩就會產生競爭，經過競爭、淘汰之後，總投資又會減少，接著這個產業秩序會變好，但是又開始有其他的競爭進入……，」王文淵分析。
所以通常在景氣循環的谷底時，台塑會分析，如果這產業還有未來性，就會利用谷底再大量投資，「谷底是最好的投資時刻，」王文淵說，「但如果產業已經飽和，我們會到此為止。」
問王文淵對於接班後台塑的願景，或是如何整頓各個公司，甚至是談到台塑未來在石化之後的發展，王文淵的回答裡一定都有台塑企業的文化 ──「勤勞樸實、止於至善」。只要能貫徹、延續這理念，似乎所有問題都能自然解決。「我講來講去，都是這幾句，」王文淵說。
對於未來台塑的發展，王文淵只肯說，「將來還是要靠制度化的企業、各個領域的人才，及我們七人小組。」
沒有留言:
張貼留言