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| 主編推薦![]() | | | | | | | |
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| 開放式經營 | | ![]() | ![]() | 從成功的試驗找出新的經營模式
公司若能夠且願意根據試驗中所獲得的資訊來採取行動，進行試驗才能產生價值。在IBM，變革的推動力往往來自個別事業單位必須改善獲利的短期緊急需要，但該公司非常值得稱許的一點是，公司內其他人詳細觀察與記錄這些變革，並開始思考這些試驗成果背後是否有什麼啟示。賴利．哈斯頓領導團隊開始自外引進產品與創意，傑夫．魏德曼把寶鹼內部的一些技術對外授權，這些經驗顯示，不論當創意與技術的買方或賣方，都有錢可賺。不過，是吉爾．克洛伊德和拉夫雷發現了這些做法背後的新邏輯，他們洞悉此新邏輯能夠使寶鹼的經營模式轉型，並提振公司的整體成長率。
亞普公司截至目前為止的經驗顯示，該公司未來的經營模式正朝向更開放的新方向。該公司在繼續推動先進研發的同時，也開始更積極尋找外面大學所研發的新技術；此外，在把創意與技術進一步開發問世方面，該公司也尋求事業夥伴的合作。亞普如今對於把技術商業化所需的資本投資，比以往更審慎了，歐芬尼迪思回顧該公司過去的做法：「以前，我們是資本支出龐大的公司，年營收六十億美元的公司，一年可能投入十億美元的資本投資。後來，我們開始思考：『股東資本是否獲得夠高的報酬呢？』」今天的亞普變得更靈活、更有創造力的和其他公司合作，以分攤這些成本。
在建立新經營模式時，公司還必須決定如何處理現有經營模式。公司在支持新經營模式時，可能會不慎暗示現有經營模式已過時而不適用。在本章所敘述的三家公司中，其現行經營模式全都在公司的事業經營中繼續扮演重要角色：IBM的主機型電腦事業繼續以高度垂直整合的模式經營；寶鹼仍繼續發展本身的品牌，也仍繼續大力投資於內部技術；亞普仍繼續自行大量開發並供應工業用氣體。
這些公司必須在組織內部妥善管理現有經營模式（可能是第三類型）和新經營模式（可能是第四或第五類型）的共存，每家公司的一些資深經理人負責管理新經營模式，其他資深經理人則負責管理現行經營模式，兩種經營模式之間必須取得微妙的平衡。事實上，當寶鹼前任執行長賈格同時推動太多變革時，寶鹼的確開始改變，但卻失去營運紀律而無法達成投資人期望的季獲利數字。拉夫雷上台後，重建這種營運紀律與卓越性，同時也維持變革動能，他在現有經營模式和新經營模式之間找到適當的平衡，這是他的前任者所忽略之處。
值得一提的是，IBM內部並非所有組織都以相同的熱忱擁抱新方案，以IBM這種規模的公司而言，這或許是可以預期的境況，IBM旗下許多事業規模與自治程度已大到足以各自採行不同類型的經營模式了。不過，等到競爭激烈度、市場成熟度和全球化程度趕上第三類型經營模式而構成壓力時，新經營模式將有助於指引繼續成長的途徑。
擴大成功規模，並宣告新的開放型經營模式
當成功的試驗開始指出新的、更有效的經營模式時，公司必須面對轉型的最後一個階段，在此階段，公司必須擴大新的經營模式規模，使其數量提高以擴及整個公司和公司的顧客層。
為擴大新經營模式規模，至少得具備兩項要素，第一，經營模式本身必須建構或調整，以便能夠應付更大的數量。我們在第六章看到創新中介業者創新動力公司和九標準差的例子顯示，這可能是相當艱巨的挑戰。IBM的全球服務事業就面臨這種境況，服務人員必須具備的技能不同於產品與技術人員的技能，現在，IBM需要較少的元件物理學家和聚合物化學家，但需要更多人員能夠把客戶的資訊技術需求轉化為IBM能提供的特殊解決方案，這類的人才將左右IBM在此領域的成長率。
第二項要素是在公司內建立一個制勝結盟，以取得在整個公司推廣新經營模式所需的能力。想使新經營模式的規模擴大，需要更多資金和更大程度的組織投入，這些資源總得有來源，新經營模式的崛起很可能在組織內造成一些「輸家」──為了讓新經營模式獲得更多預算，某些單位很可能會失去部分預算。在面臨輸家的抗拒下，要說服公司做出這些改變，可能會發生顯著成本。
以IBM為例，為因應這種抗拒，該公司必須採行的方法之一是調整其智慧財產管理的經營模式。一開始，專利授權的權利金和收入歸屬總公司的帳戶；如今，IBM把這些營收和獲利直接歸屬於和此智慧財產相關的事業單位，這麼一來便減少了事業單位對於新智慧財產管理模式的抗拒。現在，IBM的事業單位是更開放智慧財產管理方法的受惠者，也是風險分攤者。寶鹼和亞普也已採行這種「通關」制度，對外授權所賺得的收入現在流經授權團隊，歸屬於相關的事業單位。
正因這個問題，亞普公司的陶約翰所採取的從小規模做起的方法非常有道理，小規模方案需要的資源較少，需要的管理高層關注較少，也較不會面臨其他組織單位的競爭。如今，陶約翰的方案規模擴大了，未來將在公司內部遭遇更高程度的組織競爭，不過由於陶約翰的方案已有優良績效記錄，也為公司帶來新財源，並和相關事業單位分享這些新收入，這些新財源有助於削弱內部競爭，因為各事業單位有更大的餅可以分食，而截至目前的成功記錄也使陶約翰在討論如何分這塊大餅時有更大影響力。
把新經營模式的規模擴大，還可以帶來先前變革階段未能達成的其他效益。以IBM為例，該公司已重新定位，不再是製造專門類型主機型電腦的藍色巨人，而是擁護開放源碼軟體的新IBM。當葛斯納公開擁抱Linux作業系統時，他的背書支持使Linux在IBM的核心市場中獲得巨大的提振力量，誠如傑利．羅森泰爾和傑利．史達林斯在接受我訪談時所言：「葛斯納在二○○一年的公開大力支持，立刻使Linux取得法統地位，並協助它進入企業客戶市場。」同時，這也使IBM在企業客戶電腦運算領域取得關鍵掌控點，擴大該公司在這個市場的延伸觸角。
寶鹼公司同樣因為擴大新經營模式規模而受益。該公司對開放式創新的信心和投入增強，使它標榜自己為值得選擇的創新夥伴，這將為該公司引來更多合作機會。當然，寶鹼必須創造能夠處理更大量活動的流程。不過，當更多機會湧向寶鹼時，寶鹼便能運用其技術和創新流程打造出新的事業領域，使競爭者維持「快樂追隨者」的地位。
截至本書撰寫之際，亞普的新經營模式尚未達到如IBM和寶鹼一般的規模，不過，陶約翰的團隊已在組織內建立了聲譽，使得該團隊成員能夠比以往更有雄心的開拓新的、更大的開放式創新機會。因此，他們已做好準備，可進一步推廣新經營模式。
開放型經營模式：從開放式創新獲利
IBM和寶鹼已迅速轉型為開放型經營模式。如同本書所述，創新中介市場不斷成長，創新機會遍及各大學、各國和各產業，像IBM和寶鹼這樣的公司如今處於利用開放式創新趨勢的有利地位，他們的競爭者必須仿效其做法，或是像高樂氏的「Glad」品牌那樣，當個快樂的追隨者。
你的組織呢？你能夠承擔得起忽視所屬產業中廣泛分布的創新機會嗎？你是否利用新興的創新中介市場？如此是否能使你為你的顧客創造更多價值？你的經營模式能讓你這麼做嗎？或你的經營模式阻礙你這麼做？若競爭者已早你一步開放其經營模式，你怎麼辦？
組織變革絕非易事，現在，你該研判你目前的經營模式屬於哪一種類型，你希望未來轉型為哪一種類型，並思考如何從理論邁向實務。一個充滿機會與風險的世界正在等候那些勇於展開開放式創新之旅的公司。 | |
 | 《開放式經營──創新獲利新典範》
不結盟，就滅亡──關於企業創新最有洞見的重量級著作
現在開發新產品的成本是十年前的二∼五倍，產品生命週期從六年縮短到六個月，誰還敢斥巨資創新研發？加州柏克萊大學哈斯商學院開放式創新研究中心主任亨利．伽斯柏(Henry Chesbrough)，在天下雜誌新書《開放式經營──創新獲利新典範》中，提出最新的趨勢觀察和解答。他主張企業必須採取開放式的經營，建立綿密的內部創新網絡，並和多樣化的外部創新社群連結起來，才能降低成本，並創造最佳機會。
．天下雜誌出版社 出版
．亨利•伽斯柏╱著
．2007年9月26日出版
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