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| 人物特寫 | | ![]() | ![]() | 把友誼和快樂 當激勵工具
五年級店長朱啟文管理草莓族的秘方
新舊世代之間工作倫理的差異，造成管理上衝突不斷。過去強調規則的管理方法，只會降低年輕員工的工作意願，新世代職員出招，舊世代管理者該怎麼接招？
（文）李郁怡
 晚上十點，在台北市館前路，店家大都拉下鐵門，喧鬧的街頭沉靜下來。但在這裡，一場變裝派對正要開始。遠傳電信館前門市店長朱啟文站在門口，歡迎每個前來參加派對的客人。
絕大多數參加變裝派對的「客人」，正是朱啟文的部屬，一群平均年齡只有二十五歲的門市第一線工作人員，為了準備這場派對，挖空心思，有穿著中空裝的白雪公主、有一百八十公分身高的綠色天線寶寶、還有胖嘟嘟的男生打扮成嬌嬈露胸的「笑感辣妹」，他們以勁歌熱舞打算自娛娛人。這家門市，類似這樣的變裝派對每個月就一次，用意在於，「提升大家的向心力，」朱啟文表示。
「辦派對」也是管理的方法？對五年級生的朱啟文，這是花了兩年才摸索出的，管理「草莓族」新世代的方法之一。
年離職率約四％ 僅為同業的五分之一
他所帶領的遠傳電信館前店，過去兩年平均離職率只有四•一％，創遠傳電信全國六百家直營暨加盟門市中離職率最低紀錄，不但僅為遠傳平均數的一半，更只有電信同業第一線門市平均二○％離職率的的五分之一。創超低離職率同時，該店業績都能達到總公司要求的成長水準。
朱啟文與他管理的門市第一線工作人員，年齡平均相差十五歲。「有些你認為理所當然的事，但是年輕人完全不埋單。」朱啟文對於如何管理民國七十年之後出生後的草莓族，也是撞壁很多次才學會的。
朱啟文發現，新世代在工作中尋找的是「友誼」與「快樂」，和他所處的世代，在工作中尋求「定位」與「貢獻」，價值觀大不相同。
在台灣的草莓族，出生於富裕，但成長後卻面臨經濟成長不再，在期待與現實中掙扎，個性上則更不重視權威，講求自主，卻被冠上抗壓力低、持續力差等形容詞。
草莓族在西元二○○○年左右進入台灣的職場後，職場對其離職率高、換工作速度快的批評不斷。根據美國勞工部（US Department of Labor）、美國管理學會（AMA）與布利斯顧問公司（Bliss & Associates Inc.）等十幾份研究調查數據顯示，每一個員工離職，企業要付出相當於員工一年薪資成本三五％到兩倍左右的代價。草莓族離職率高，意味企業要付出更高的人事成本。
更嚴重的是，「新世代早就是職場主力，如果沒有找到管理的方法，那麼就表示，企業未來將無人可用。」中華人力資源管理協會認證委員會主委張瑞明表示。
朱啟文個性溫文，看起來並不「強悍」，他怎麼留住「草莓族」的心？
朱啟文帶領的遠傳館前門市，約兩百坪，二十四名員工輪流擔任第一線銷售與櫃台服務工作，平均一個人每天服務的顧客人數，達一百三十八人到二百二十人。
依據作業規範，第一線的員工除了要保持良好的工作態度，每月還要達成業績目標，壓力頗大。
可是七年級的員工羅珠官卻形容：「我們這裡樂天派的人超多的！」同事之間經常互相打氣，甚至還會相互教授銷售技巧。
另一位門市服務人員Grace本來業績不好，只達到目標的八○％，但來這裡一年後，因為同事不藏私，教她銷售方法，最近她的成績已經衝到預定目標一二○％了。
做為一位中階主管，朱啟文用來激勵部屬的工具，並不是績效獎金，而是友誼與充滿歡樂的工作環境。
為了鼓勵團隊合作精神，遠傳的薪資制度重視團隊的成績，每個門市人員每個月領到的底薪，取決於整個門市上個月的團隊業績表現，超過預定目標多少。團隊表現好，月薪甚至可以浮動到差距上萬元，個人的表現則只會在年終績效獎金上顯現。
凝聚同儕力量 辦活動讓小圈子變大圈子
但是要讓一群年輕人彼此建立合作精神，朱啟文首先是「破冰」。剛開始接掌門市時，他耐著性子，不馬上要求業績表現，反而默默觀察，門市中自然會形成的一個個「小團體」，之中的意見領袖是誰？先花時間與這些人交往，瞭解每個人的個性與偏好，自然也就掌握了門市管理上，什麼人容易出什麼問題？又有那一個環節運作並不順暢。
「他平常好像跟你並不熱絡，可是當你情緒很不好時，就會過來跟你聊聊天，不著痕跡的鼓勵你。」朱啟文的部屬江俊德說，有次他家裡有事，他心情不好，整個門市裡只有朱啟文發現。江俊德明顯感受到其善意，會刻意幫忙他打進團隊之中。「我們當他是朋友，覺得要挺他。」江俊德說。
小事一點一滴累積，朱啟文打入了每個小團體，然後，他開始想辦法，讓小團體變成大團體。他辦聯誼活動，讓同事下班後一起出遊，辦派對營造歡樂氣氛。「因為這樣每個人都會變成熟悉的朋友，有事時他們會相互幫忙。」朱啟文表示。
舉例來說，團隊中有的人擅長理性銷售，在推新的手機時，會將平常就蒐集很多電信資費資訊提供給客戶，而這些要花時間才能整理出來的表格，不吝於提供給想要學的同事；另外有些人很懂得做活動，那就在活動時擔任主持人、企畫活動，大家各找擅長的工作做。
鼓勵適性發展 打造員工專屬銷售方式
「即使是工作，也要搞得很好玩！」羅珠官說，他們最喜歡想出各種新點子，把行銷活動搞得很熱鬧，讓客人像潮水一樣流進店裡來。由於店面在台北車站補習街附近，新點子容易吸引年輕客戶進門，對店面衝客流量很有幫助。
朱啟文讓門市的團隊自己運作，他做的並不是強力主導，而是在臨門一腳時穿針引線，讓部屬順著他的個性發揮專長。
例如說，在辦某隻手機行銷活動時，把平常就擅長玩同一品牌的同事推上台，讓他「推銷自己喜歡的商品最有說服力」；要不就是拉一個熟手，來幫比較資淺的人，然後讓資淺的人，決定自己要用什麼方法來做銷售與服務。「因為有的人適合理性推銷，有的適合軟性銷售，規定某一個人只能怎麼做，釣竿就太不適手了。」
朱啟文稱這個方法是，「（用團隊）打造適合當事人的釣竿。」
但這套靠人際關係運作的管理方法，少了同事彼此之間的情誼，很難能夠運作。
美國紐約州立大學（State University of New York）水牛分校教授傑瑞紐曼（Jerry M. Newman）曾經親身「下海」應徵漢堡店的工作人員，他在麥當勞、漢堡王等知名速食連鎖店，展開為時兩年的「體驗調查」，結果發現，即使在薪資低、工時長，惡劣的工作環境，一名店長仍然可以用「友誼」激勵員工。而懂得建構團隊友誼的店長，員工流動率，比起只會威權領導的店，只有四分之一。
這個發現，與朱啟文建構團隊的方式一樣。新世代，在職場環境中尋求「快樂」和「友誼」，與上個世代在職場所追求的東西不同，因此「管理方法也必須要改變！」張瑞明表示。
重視人甚於事 菜鳥主管摸索出軟式領導
「他是個people manager（以人為導向的經理人），但只是對人好，沒有辦法帶出團隊成績，那也不算是一個好的領導人！」朱啟文的上司，遠傳電信業務副總蔣光瑞表示。
朱啟文在接手遠傳台北館前門市之前，第一個接下的店面其實是台北華納威秀店。那時他同樣帶領一群很年輕的員工，但前半年全部都在碰壁，他發現，以前主管用來管他的方法，用在這些年輕世代的身上，完全沒有效果，「不知他們在想什麼？要求也沒有用。」而他在公司內部評鑑也得到很低的分數，直屬主管直接質疑他的領導力。但他並沒有放棄，向長官求助，向同儕請教，才一點點解開困局，發展出一套軟性的管理技巧，朱啟文說是自己重視「人」更甚於「事」的個性使然。
朱啟文不是標準答案，但他提供了以業績競賽、硬性規章等方法之外，管理草莓世代的可能。
朱啟文小檔案
出生：民國57年
學歷：台北商業技術學院
經歷：遠傳電信代理商通路業務副理、台灣松下電器銷售工程師
現職：遠傳電信館前店店長 |
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