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Breakthrough Thinking from Inside the Box
凱文．柯伊恩 Kevin P. Coyne
派翠西亞．高曼．克里夫德 Patricia Gorman Clifford
芮妮．戴 Renee Dye
假如請你在二十分鐘內，提出創立新事業的構想，由於這項任務太龐大、太空泛，你可能會覺得根本做不到。一般人遇到這麼摸不著頭緒的問題時，可能連試都不試就放棄了。
但假如我們把問題的範圍縮小成這樣：直排輪鞋、H�agen-Dazs冰淇淋、蜘蛛人電影之間有什麼共同點？答案是，它們都根據相同的商業概念發展出來。也就是說，這些企業都選擇一些小孩喜愛的東西，把它們發展到極致，改製成更昂貴的成年人商品。這樣的概念，衍生出超過25種新類型產品，包括美味的糖豆（jelly beans）、夢幻棒球營（baseball fantasy camp）、兩百美元的運動鞋、在企業慶祝會中堆二十呎高的沙堡、迷彩漆彈運動、太空旅遊、迪士尼收藏品等。根據上面這些例子，你一定能想到要怎麼複製童年時很吸引你的經驗，然後把它變成昂貴的成年人商品。我們常在舉辦訓練營時，用這個活動來為開場暖身，曾經有數百位經理人參加過我們的訓練營，他們進行這個活動時，總是能想出一些有趣的點子。
一般公司不外是藉由下面兩種方式尋找好點子。一種是鼓勵同仁跳脫思考框架、天馬行空地思考；一種是針對現有市場、財務資料、顧客意見，進行量化分析。
位於亞特蘭大的一家高階主管顧問公司的創始人凱文．柯伊恩，和麥肯錫顧問公司的兩位策略專家派翠西亞．高曼．克里夫德和芮妮．戴，在本文中指出：「這些方法最多只能產生平庸的點子。」
第一個方法的問題是，大部分人並不善於抽象、沒有架構的腦力激盪。第二個方法的問題是，研究資料庫中的資料，通常只能針對現在的趨勢提出點子，而非未來的狀況；而顧客在沒有看到新產品之前，不太可能說出他們到底需不需要新產品。
事實上，所有的腦力激盪會議，都違背了人類和他人一起思考和工作的基本原則。下面就是很常見的情況。
大約有二十個人在一個房間進行腦力激盪，其中大部分人是因為政治原因獲選加入。主持會議的也許是其他與會者的上司，他在場，讓某些人不敢吭聲，深怕別人認為自己提出的點子很愚蠢；或者是由一位「創意主持人」（creativity moderator）來主持會議，他既不懂這項業務，也認為自己不必懂。其中有三個人霸占了發言的機會，積極推銷自己的點子，其他人則安靜地聽。主持人要求大家「跳出框架來思考」，於是大家漫無邊際地提出想法。有人說：「我們把它塗成藍色的吧！」有人說：「我們可以賣到德國去！」有人說：「來個升級版如何？」有人說：
「問題出在銷售團隊！」
既然主持人說：「絕對沒有壞點子。」於是大家的時間和精力大多耗在一些不切實際的點子上，像是「假如我們可以發明一種便宜的藥丸取代石油…」。反正大家都知道好點子是無法強求的，因此就算這場會議毫無建樹，或者會後沒有繼續追蹤會議結論的執行情形，與會者也覺得無所謂。
其實，要讓組織定期產生許多好點子，甚至偶爾產生一些絕妙點子，一點也不困難。
首先，創造出新的思考架構，讓同仁在其中發想，如此才不會迷失在漫無目標的思緒中，也才能根據這個架構提出新點子，並且知道腦力激盪會議是否有進步。
其次，重新設計創意發想的過程，去除干擾思緒的障礙；像是大部分人都很討厭在超過十個人的團體中發言，因此必須避免會議成員超過十人。
本文提供想出具體問題的方法，這個方法經我們測試過十分有效。例如，直排輪鞋、H�agen-Dazs冰淇淋、蜘蛛人電影有什麼共同的地方？答案是：每樣都是成人消費者在童年時所愛的，而廠家把它們複製成昂貴的成年人商品。
因此，要腦力激盪的成員思索他們童年時最愛的東西，並將這些東西化為成年人商品，可能是尋找新商品的絕佳點子。 | |
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