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| 主編推薦![]() | | | | | | | |
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| 並非所有聰明的人都在你的公司內。許多企業都已改變創新的方式，從封閉走向開放，與客戶、團隊，甚至競爭對手，攜手共同開創新成長。本書詳細說明開放式經營的核心概念、執行步驟及風險預防，是打造企業開放力的最佳參考。 |
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親愛的讀者，您好：
【風格競爭力】電子報內容於2007.11.01(三)全部發送完畢。感謝您的訂閱。
自2007.11.08(三)起，您將於每週(三)收到【開放式經營】，開放式經營使用這種新的創新分工──包括在創造價值和攫取價值這兩部分的活動中，都可能採行創新分工方式。開放式經營利用更多點子來創造價值，因為不只使用公司本身發展出的點子，也採用外界的點子與概念。開放式經營也可能讓公司攫取更多價值，因為公司不只使用事業內的重要資產、資源或定位，也使用其他公司的資產、資源或定位。
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PChome ePaper 敬上 | |
| 開放式經營 | | ![]() | ![]() | 為何經營模式必須開放
前美國職棒大聯盟知名捕手尤吉．貝拉（Yogi Berra）經常說：「未來將不同於過去」，美國與歐洲企業界也對創新抱持類似的悲觀看法，儘管在全球各地，例如中國與印度，創新的機會已大大擴展。
其實，我們不難理解這種悲觀看法的來由。在西方國家，不少二十世紀表現傑出的研發實驗室已縮編、解散、或改換新方向，反觀中國、印度等大國和芬蘭、以色列等小國，則是不斷設立新的研發實驗室。在西方國家，企業縮短研發期間，研發經費的支出重心從研究移向發展；許多優秀大學對使用納稅人的錢所做出的新研究成果建立起專利權的保護圍籬。在過去，新公司被寄以厚望，人們仰賴它填補企業界在創新上的不足，但網際網路泡沫破滅和創投市場退縮，使這些期望變得消沈了。許多關於經濟和貿易政策的討論中，充斥的是擔心高薪資工作被外包到其他低成本國家。在西方創新體制中的許多層面，創新的未來展望已明顯改變。
印度與中國的快速崛起和融入國際經濟體系，並不能舒緩這種憂慮。把創新活動移往更有效率的地區，雖能在短期節省成本，但長期而言，不見得能使提升技術與改善生活水準所需的新創意數量增加。那麼，二十一世紀的突破性重要創意將來自何處？這些變化使我們憂慮先進國家能否保持上個世紀的創新速度。
不過，在這些令人憂心的趨勢背後隱藏著一些情勢發展，可能令人對未來的創新懷抱更大希望，這類新動向之一是更多的創新分工（（division of innovation labor））。我所謂的「創新分工」，指的是某單位發展出某個新創意，但把這個創意帶到市場上的可能不是此單位，而是此單位和其他單位合作，或是把這個創意賣給其他單位，由其他單位把此創意帶到市場上。這種新的分工方式正在促成新的創新組織模式，為將來的創新帶來樂觀前景。
為利用這種新的分工方式，公司將必須開放其經營模式，若能這麼做，將會有更多創意，同時，公司內部許多未派上用場的點子也將有更多途徑可以問世並發揮經濟潛力。有效建構開放型經營模式，或使經營模式變得更開放以利用這類機會的公司，最有可能在未來繁榮茁壯。
我們先釐清何謂「開放型經營模式」（open business model）。經營模式有兩項重要功能：一是創造價值，二是攫取這些價值中的一部分。在創造價值方面，經營模式界定原料轉化為新產品或服務以供應最終使用者的一連串活動，價值就是在這一連串活動過程中創造出來。在攫取價值方面，經營模式在這一連串活動中建立獨特的資源、資產或定位，使公司擁有競爭優勢。
開放型經營模式使用這種新的創新分工──包括在創造價值和攫取價值這兩部分的活動中，都可能採行創新分工方式。開放型經營模式利用更多點子來創造價值，因為它們不只使用公司本身發展出的點子，也採用外界的點子與概念。開放型經營模式也可能使公司攫取更多價值，因為公司不只使用事業內的重要資產、資源或定位，也使用其他公司的資產、資源或定位。
想了解這種新創新方法的誘人潛力，以及開放型經營模式的角色，來看看下列名稱和其共通點：
行動電話技術開發商高通公司（Qualcomm）
生物科技公司健贊公司（Genzyme）
消費性產品公司寶鹼公司（P&G）
音樂舞台劇和電影芝加哥（Chicago）
你可能會覺得這些是隨機選出的公司和產品，但它們其實有一個相同特徵：各公司都是以一個點子為起點，至少歷經兩家不同公司的創新分工，才得以從發明到問世。舉例而言，高通公司過去自行生產手機和設立基地台，但多年前已不再這麼做了，如今改由其他公司做這些。現在高通公司生產晶片，並出售其技術授權，所有使用其技術的手機都是由高通的客戶所售，而不是高通本身製造與銷售。
健贊公司的成功是靠取自外界的技術授權，再於公司內進一步發展那些技術。該公司把外來創意與技術發展成許多新療法，為過去無法治療的罕見疾病提供重要療法，且在這個不易獲利的產業中締造優異營收與獲利。
寶鹼公司重振其成長的方法是，透過非常成功的「連結與開發」（Connect and Develop）方案，從別家公司取得授權或收購產品，例如極致旋轉電動牙刷（SpinBrush）、歐蕾新生換膚系列（Olay Regenerist）保養品、速易潔（Swiffer）除塵工具與用品，然後改良這些產品，並在市場上以寶鹼品牌銷售。如今，寶鹼透過廣大的搜尋網絡，積極尋找外界創意與技術。
「芝加哥」是一再重演的音樂舞台劇作品，改編自一本絕版的劇本，有人看出這劇本的潛在價值，多次改編重演，使其成為獲獎之作。「芝加哥」每次改編重演時，都是由不同的業主所為，最近一次在百老匯重演是在一九九七年，隨後在二○○二年被拍成贏得奧斯卡金像獎的同名電影，過程中並製作出暢銷的電影配樂專輯。
這些公司與產品還有其他共通點：在管理者堅持下，它們全都是採行開放型經營模式。在產品問世的過程中，全都至少一次透過購買、出售、授權或其他轉手方式，從一個單位轉手到另一個單位。若非採行這種充分運用他人的開放型經營模式，並搭配有力的智財權管理，恐怕永遠無緣得見創新成果。
若這些點子這麼有價值，那麼，一個很明顯的問題就出現了：為何這些點子的原創者未能想出利用它們、把它們推上市的最佳方法？這個問題的答案直指創新之中介市場的重要性。每家公司擁有不同的資產、資源和定位，每家公司也有不同的歷史，這些差異導致各公司以不同的觀點來看待機會。企業多半能快速認出和其過去成功模式相符的點子，至於那些需要截然不同的資產、資源與定位才能成功的點子，企業就難以有效利用。有了中介市場，創意點子便能從不適合之處流出，找到更適合容身的公司。因此，接下來就讓我們來看看這類中介市場。
創意與技術的中介市場
中介市場是上游供應商把關鍵技術和智慧財產授權給下游的開發商與生產商的市場6。在中介市場上，事業成功所需的不同元素（（創意本身、關鍵發展、製造與通路資產、智慧財產等））可能握在不同公司手上7，當中介市場的重要性提高時（例如在軟體業、半導體業、電信業、工業化學品業、石油工程業等產業的情況），創意或技術的擁有者、關鍵事業資產的擁有者、必要智慧財產的擁有者分屬不同公司的情況就會愈來愈多。
一個各參與者和資產結合起來使事業成功的例子發生在好萊塢。娛樂業中，編劇撰寫電影劇本並物色買主，製片者募集與提供資金，演員和導演受僱擔綱，相關人員尋找拍攝地點或搭設場景，特效團隊受僱或承包，還有攝影師、劇組人員以及飲食與服務供應公司。每一部巨片都是一項大計畫，由這些參與者組成的獨特團隊共同創作，每個人都有經紀人。
這些各自擁有獨特資產、資源和定位的不同參與者，都影響創意與技術市場，這些影響力又進一步左右創新者從其創新投資中攫取價值的能力。在早期好萊塢製片廠年代，一部電影的拍攝、製作、發行等所有重要活動都由製片廠包辦，其經營模式創造價值的方式是製作並發行受歡迎的影片，攫取價值的方式是以獨家合約把持其主要資源（演員、導演、電影院等）。
如今在中介市場崛起後，建構有效經營模式的問題遠較過去複雜而微妙，這是因為許多外部參與者出現，使得製作電影時可考慮許多不同的模式。一部劇本是否該四處兜售，尋找最感興趣的人？能否吸引共同出資者？能否找到最優秀的導演執導？是否有知名演員表示興趣？應該立即開拍，或是慢慢開工，抑或直接發行錄影帶？今天的電影經營模式必須回答上述所有問題，沒有哪兩部電影的製作與發行計畫完全相同。 | |
 | 《開放式經營──創新獲利新典範》
不結盟，就滅亡──關於企業創新最有洞見的重量級著作
現在開發新產品的成本是十年前的二∼五倍，產品生命週期從六年縮短到六個月，誰還敢斥巨資創新研發？加州柏克萊大學哈斯商學院開放式創新研究中心主任亨利．伽斯柏(Henry Chesbrough)，在天下雜誌新書《開放式經營──創新獲利新典範》中，提出最新的趨勢觀察和解答。他主張企業必須採取開放式的經營，建立綿密的內部創新網絡，並和多樣化的外部創新社群連結起來，才能降低成本，並創造最佳機會。
．天下雜誌出版社 出版
．亨利•伽斯柏╱著
．2007年9月26日出版
．定價：360元
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