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| 主編推薦![]() | | | | | | | |
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| 並非所有聰明的人都在你的公司內。許多企業都已改變創新的方式，從封閉走向開放，與客戶、團隊，甚至競爭對手，攜手共同開創新成長。本書詳細說明開放式經營的核心概念、執行步驟及風險預防，是打造企業開放力的最佳參考。 |
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| 開放式經營 | | ![]() | ![]() | 通往開放式創新的途徑
我在前一本著作《開放式創新》中指出，公司應該使創新流程變得更開放，擁抱外界知識與創意，我也建議公司將本身未使用的內部創意與知識流向外界。但這條通往開放式創新的途徑並不是一條簡單而筆直之路，它曲曲折折，充滿意外。本章將探究公司在開放其創新流程時的必經之路，也討論到一些公司遭遇的挑戰以及如何藉由開放而強化其事業。
本章一開始先探討公司自外引進創意時必須面臨的課題，這部分可以視為「由外而內」（outside-in））的過程。接著探討的是「由內而外」（inside-out））的過程，亦即公司在輸出未使用的內部創意時所必須克服的障礙。
在公司內使用外界的創新
我在《開放式創新》一書中提出的一個重要觀念是：「並非所有聰明的人都替你的公司效勞」，愈來愈多有用的知識散布於各大大小小公司和世界各地。
道理說起來淺顯，但對企業而言，這可不是輕鬆簡單的變革。在變得更開放的過程中，每個公司都將面臨的一項挑戰是，公司內部對於使用外界創新與技術可能抱持排斥心態，這就是所謂的「非我發明」（not invented here，ＮＩＨ）症候群。這種症候群有一部分是源於仇外心態：因為並非來自我們，因此跟我們不同，所以我們不能信賴它。不過，還有更多理性因素也可能導致內部員工排斥外界技術。
在內部研發計畫中控管風險
其中一種理性因素是在執行研發計畫時需要控管風險，特別是當完成研發計畫的周期加速時。當研發計畫的周期變短，就比較沒有充裕時間來評估外界技術，也較無時間把外界技術納入研發計畫內。更難令人察覺的是，當計畫的速度加快，計畫領導人會企圖把計畫中出現意外結果的風險降到最低，光是內部取得的技術就已為如期期完成帶來夠大的風險了，更何況是取自外界的技術，其來源更廣泛，員工對外來技術更不熟悉，很可能會提高計畫的風險。因此，相較於內部自行開發的技術，外來技術預估完成時間的變異度可能更大。
更棘手的挑戰是，當使用外來技術且證實非常有效時，對內部人員後續行動所造成的影響。在這種情況下，取自外界的技術可能促使整個計畫的成功，但此經驗可能使公司高層經理人因而推斷公司不需要那麼多研發人員來執行及完成接下來的研發計畫，而下一項計畫也應多仰賴外界技術。這麼一來，這項研發計畫的短期成功可能對內部研發人員數量和經費的取得造成長期傷害。因此，計畫團隊面臨兩難：若使用外界技術而失敗，它必須承擔完全責任；但若使用外界技術而成功，其研發組織可能得付出其他長期代價。
克服NIH症候群
公司如何克服這些挑戰？如果是成立不久、在快速變化產業中快速成長中的公司，大概比較容易克服這些挑戰。在快速成長下，不會有因使用外界技術而造成內部研發人員遭取代的風險，因為公司一開始就已選擇不雇用那麼多研發人員。舉例來說，英特爾（Intel）的創辦人經常想到他們以前在快捷半導體公司（Fairchild Semiconductor）服務時和不相關研發實驗室合作的經驗，因此，他們刻意選擇儘量以極少研發投資來驅動更多的成長。比較近期的例子是戴爾公司（Dell），該公司大量使用他人的發明來創新，而不是在公司內部設立大型研發實驗室。同樣的，思科系統公司（Cisco Systems）樹立並改善了「收購與開發」（acquire and develop，簡稱A&D）的模式，取代傳統研發模式。這些公司仰賴外界技術而成長，因此內部研發組織在利用外界技術時，並未承擔多少風險。
那麼，那些歷史較久的傳統公司呢？它們如何克服這些挑戰？專為製造業公司供應工業用氣體的美商亞普公司（Air Products）是個值得一提的例子，該公司克服這些挑戰的方法是徹底改變經營模式。
在過去，亞普公司把工業用氣體運送給客戶後就取款，至於客戶如何使用這些氣體，該公司不管。後來，亞普公司改變經營模式，負責直接在客戶的工廠供應工業用氣體，若發生氣體外洩或氣體未有效率的使用，亞普就降低收費。這麼一來，亞普便有強烈動機要適當處理氣體，提高客戶使用亞普產品的效率，任何有助於提高其氣體使用效率的創意與技術，都將有助於提高亞普的收入，不論這些創意與技術是來自亞普公司本身，或來自其他人或組織。
克服NIH症候群的大環境
採行開放式創新方法的大環境也會影響公司內部排斥程度。大公司只會在內部技術策略失敗後，才會採行外界導向的技術策略，這通常需要明顯裁減研發人員，才能使公司內部認知到內部導向技術策略的失敗。一旦發生裁員，留下來的研發人員可能會察覺，除非找到更成功的方法，否則飯碗可能不保。在這種情況下，將促使內部研發人員改變其參考的創意與技術出處，因為最近經驗顯示，公司不太可能再恢復到大力仰仗內部研發的方法，因此，他們大可以擁抱外界技術，不必再那麼擔心風險了。
《開放式創新》中提到了這種環境下的兩個重要例子：IBM和寶鹼。IBM自推出System 360後，就一直採行高度垂直整合和內部導向的創新模式，在葛斯納（Lou Gerstner）接掌執行長後，IBM改向更開放、比較不那麼垂直整合的創新方法。但就在葛斯納接掌執行長之前，IBM發布當時美國史上最高額的季虧損，這也使得IBM進行該公司有史以來首次大規模裁員。這造成IBM的內部導向創新文化發生重大改變，因為許多遭裁撤者正是研發部門人員。當IBM開始採行更開放的創新方法時，正值該組織認知到現狀無以為繼之際，因此時機相當恰當。
寶鹼的擁抱開放式創新也是在其研發組織大規模裁員之後（不過，寶鹼裁員情形遠比IBM那次輕微）。寶鹼在一九九○年展開一項成長行動，目標是要在二○○○年前使公司總營收成長一倍，但到了二○○○年，該公司並未達成目標，這使得寶鹼大幅刪減經費並大舉裁員。在這些行動後，寶鹼明白告訴內部研發人員，公司即將推動的「連結與開發」（Connect and Develop）方案不會導致進一步的裁員，而是要使寶鹼以刪減後的現有研發資源來產生更多創新。若「連結與開發」方案在寶鹼研發部門裁員之前推出，該公司內部人員對此方案的看法恐怕會截然不同。 | |
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．天下雜誌出版社 出版
．亨利•伽斯柏╱著
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