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| 哈佛個案評論 | | ![]() | ![]() | 策略長
提摩西．布里尼R.TimothyS.Breene
保羅．努恩斯PaulF.Nunes
華特．希爾WalterE.Shill
在名義上和實質上，執行長要為策略負最後的為策略負最後的策略負最後的責任，但是現在的執行長專注在策略上的時間愈來愈少。因此，執行長任命了「策略長」，他們是負責創造、傳達、執行和延續公司策略計畫的「長」字級人員。
本文中，來自埃森哲的三位作者分享他們研究這個新的組織角色的成果。
這裡所說的的策略長或策略高層主管不只是策略家，他們不光是獨立進行長期的規畫。大部分的策略長會認為自己是實行家，也擁有權責、資格和意願要採取行動。他們是具有強烈策略導向、經驗豐富的高層主管，通常在坐上這個位子前已經有許多的實務經驗。
一個好的策略長人選應該要：
■ 深受執行長的信賴
策略長通常獲得完全授權，負責處理全公司的艱鉅任務，並掌握新的商機，因此策略長與執行長之間，必須要有很深厚的信任。他們不見得曾經長期共事或有私人交情，但是有的話，會有幫助。
■ 善於同時處理多種任務
我們的調查顯示，策略長可能負責十多項重大事業部門與活動，包括像併購、競爭分析與市場研究、長程規畫等繁重的工作。因此，策略長必須能夠在不同的環境與活動之間轉換自如，而且轉換之間並不影響前進的速度。
■ 博學多才
接受我們調查的受訪者，不到五分之一的人在擔任策略長之前，大多數經歷是負責策略規畫。大部分受訪者都是在科技管理、行銷和營運等各式各樣的領域，有重要的部門管理和實務經驗。
■ 明星球員
大多數策略長之前的經歷都有傲人的成績單。他們大多把策略長這個職務視為跳板，而不是終點
■ 是實行家，而不只是思想家
策略長花在策略規畫與執行上的時間都差不多，但他們必定會比較偏向執行。軒道公司克里希納．拉賈戈帕蘭指出：「每家公司都已經有一套策略了。執行長在尋找一個可以幫忙執行策略的領導人，而不只是幫忙修改策略。」
■ 第二軸的守護者
高階團隊對於短期與長期的問題，普遍都能掌握得很好。但是，中期（一到四年）的問題很可能就被忽略了。策略長必須能夠將組織的注意力重新聚焦在第二軸，這是策略執行的關鍵階段。
■ 是影響者，不是獨裁者
策略長通常不會靠濫用職權來達成目標。他們用以影響他人的，是他們對產業的深刻了解、在整個組織中的關係，以及他們在公司各個層級有效溝通的能力。
■ 安於不明確的地位
現在所有的高階主管一定都有這種特質，但是策略長尤其如此，因為策略長的作為往往要等好幾年才能見到成效。受到環境因素的影響，這個職務通常變化迅速，需要有接納不確定未來的過人能力。
■ 客觀
策略長的職掌範圍很廣，因此必須對外展現客觀公正的立場。一個公然循私的策略長，或者讓情感或別人的個性蒙蔽自己視野的策略長，必然會失敗。
策略高層主管被賦予三項重要任務，這些正好就是策略執行涵蓋的內容。首先，他們必須對自己以及每個業務單位與部門，清楚闡述公司的策略，確定所有員工都了解策略計畫的細節，以及他們的工作與公司目標有什麼樣的關聯。
其次，策略長必須推動立竿見影的改變。這個職位的重點在於，建立對一個願景的共同認知後，迅速進展到密切監督後續的改革努力。
最後，策略長必須推動可以延續組織變革的決策。
他或她必須是能夠代替執行長的人，可以走進任何人的辦公室，檢驗各單位所作的決策是否符合公司的策略，而且能夠創造出期望的結果。如果高層主管以下的階層所作的決策，不符合公司的策略，策略長就要了解原因，並迅速決定要維持既定方向還是要改弦易轍。
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