郭特利－從小公司到大品牌，永遠把一塊錢當五塊錢用！ 最近半年，國內本土投影機大廠奧圖碼話題不斷，先是總經理郭特利在各項產品發表會上，以百變造型搶占媒體版面；繼而於2007年7月完成上櫃；4個月不到，又以10億元購併琉璃工房，造成業界的大震撼。其中的關鍵人物，便是「以小搏大」的郭特利。 撰文╱張鴻
yenyen@managertoday.com.tw ★人物檔案
郭特利
出生：1967年
學歷：美國聖若望大學（St. John's University）企業管理碩士
現職：奧圖碼（Optoma）科技亞洲區總經理
經歷：揚明光學協理、專業銷售技巧專任講師（Achieve Global Training台灣認證講師）、飛利浦台灣分公司業務副總、夏普LCD面板部門業務 |
「投影機大廠奧圖碼以10億元購併琉璃工房……，」2007年11月30日，這則刊登在各大媒體上的新聞，相信曾引起許多人的注意與好奇。投影機怎麼會和琉璃扯上關係？當藝術遇上科技，又會產生怎樣的質變？
其實，或許你想不到，不只是琉璃藝術，投影機也可以和跆拳道、王建民球賽有所關連。將這些看似無關的元素，做出創意連結的幕後功臣，正是奧圖碼（Optoma）科技亞洲區總經理郭特利。
從品牌與行銷的角度來看，郭特利認為這些連結其實都是有跡可循。「我想的只有一件事，就是『如何用最少資源，創造最大效益』，」郭特利一語道出他經營創意的關鍵。由於奧圖碼是從中強光電的一個部門獨立出來的公司，相較於其他強勢品牌的競爭對手而言，內外部資源都嫌不足；甚至在成立初期，有的經銷商硬是不肯賣他們的產品，只因為「沒聽過奧圖碼！」
但，五年過去了，奧圖碼不僅未從競爭激烈的投影機市場敗陣下來，甚至憑藉著2004∼2006年三個會計年度營收成長率達到222.87%的優異表現，接連入選勤業眾信「2007台灣高科技成長Fast 50」與「2007德勤亞太高科技Fast 500」，也被中華徵信所評比為「台灣十大金磚企業」，和惠普（HP）、明基（BenQ）並列國內前三大、全球排名第二的DLP投影機品牌。
在一般社會大眾仍嫌陌生的投影機市場中，奧圖碼何以能在短短5年內繳出一張張亮眼的成績單？郭特利又是如何將武術中強調「以小搏大」的精神，運用在行銷資源的掌控與經營策略的布局上？透過以下的專訪，郭特利將暢談他獨到的行銷眼光和手法。
格局：
改變產品定位搶攻98%家用市場 Ｑ：在一般人的印象中，投影機是個小眾的專業市場，你如何從中觀察到商機？ Ａ：過去，投影機產品比較被定位在儀器市場，由於本身不易操作、價格昂貴，因此會買這項產品的，清一色都是大型企業。我記得自己第一次使用投影機是在1998年，當時我任職於飛利浦（Philips），但即使是像飛利浦這樣的大企業，辦公室裡也是好幾個樓層共用一台。
如果定位是儀器市場的話，銷售對象就是特定的一群人，相對來說，市場規模較小。但是目前全球市場上，擁有投影機的家庭不到2%，換句話說，100個家庭只有兩個家庭有投影機，另外的98%，就是一塊很大的潛在市場。因此奧圖碼在2002年成立時，就將投影機定位在「消費性電子產品」（Customer Electronics），而不是儀器市場。
但把投影機視為是消費性電子產品時，能帶給消費者什麼不一樣的價值？如何讓愈來愈多的家庭感受到產品是有價值的？
如果從家庭使用的角度來看，「大畫面」其實就是一種對消費者的價值。透過投影機，消費者可以得到幾倍於電視螢幕的大畫面（80×100吋），一般人常誤以為80吋的投影畫面跟40吋的電視相差一倍，但因電視螢幕大小是以對角線來計算的，其實是相差四倍，幾乎等同於真人的比例，不論是欣賞影片或玩遊戲，都很過癮。
Ｑ：當把投影機從儀器定位變成消費品定位時，在產品策略上有何不同？ Ａ：由於一開始就不將投影機視為儀器設備，而是消費商品，所以我們希望讓更多消費者看得懂、聽得懂奧圖碼的產品好在哪裡、價值是什麼，各方面的行銷活動也必須擺脫以前的傳統做法，首先就要從源頭的產品設計開始。
一般來說，投影機的用途包括商用（例如會議或教學）和娛樂用（欣賞電影或玩game），過去因為投影機在市場上並沒有特別做出區隔，我常開玩笑說，投影機在公司叫「商用」，拿回家叫「家用」，但其實在不同的場合，會有不同的需求。奧圖碼是第一家針對不同使用環境去做不同投影機設計的廠商，像在看電影時可能會關燈、所以較注重畫質；在公司開會時，則可能要講究亮度，所以在源頭產品設計時，就要以滿足消費者需求為出發。
Ｑ：奧圖碼如何超越其他競爭對手，獲得成功？ Ａ：任何一家創業公司都應該先求生存，再求成功，這也是當初公司成立的目的。
相較於其他競爭品牌，投影機就是我們生存的命脈，只能成功，不能失敗。因為我們不像有眾多產品線的公司，投影機做不起來就賣筆記型電腦，筆記型電腦不成功就賣電視，如果我們的投影機不成功，公司就要關掉了。專注跟專精的結果，讓我們必須做到比別人更好，因為你沒有後退的本錢，只能想辦法解決問題。
奧圖碼在2002年從中強光電集團中獨立出來，希望建立一個全球領先的專業投影機品牌，目前的發展也還令人滿意。以去年而言，奧圖碼在全球的市場占有率達到7.6%，銷售量則達35萬台，已躍居全球第二大、台灣前三大DLP（數位光源處理）投影機品牌。
創意：
用最少資源，創造最大效益 Ｑ：在從母公司獨立出來後，奧圖碼如何克服初創立時的艱困？ Ａ：除了專業、專注、專精之外，其實一開始我們就定位奧圖碼是一家創業型的公司，當你把企業想成是創業型公司時，就不會去做不負責任或逃避的事情。舉個例子，公司剛成立時，業務員經常跟我抱怨「經銷商沒聽過Optoma，不願意賣我們的產品。」但這就是現實，你要怎麼做？
在我看來，這種情形就像「先有雞、還是先有蛋」，永遠無解，所以我認為最好的方法是「抓雞生蛋」─我們只要想辦法把生意做大，做大生意的過程中自然就有行銷預算（因為行銷預算是和收入成一定比例），然後再透過有創意的行銷，把一千萬預算發揮成五千萬的價值，就等同於有五千萬行銷預算的公司在做廣告一樣；等公司成長一倍時，二千萬的行銷就等同於一億的效果。
Ｑ：怎麼形成讓一千萬預算發揮五千萬價值的創意？在其中你扮演的角色為何？ Ａ：由於創業初期的資源不足，所以我們必須用比別人更有效率的方式來花錢。老實說，我們一開始並不是為了創意而創意，而是為了要解決我們的挑戰與限制，所以選擇了比較有創意的這一端，後來發現效果很好。
隨著這幾年公司不斷成長，當然現在的（行銷）預算遠比當時多，可是我總覺得，能夠一塊錢當五塊錢用，永遠是好事，這種事情不應該中斷，所以這幾年來就是用這樣的方式在做事。
就以我來說，我是做業務出身，加上長期擔任銷售講師，所以我永遠會去想「我的客戶要什麼」。舉個例子，三年前我們把一款1024×768解析度的機器殺到4萬元以下，售價39,999元，因此行銷部門打算辦一場產品發表會。當時他們的想法是做一個寫著『40,000』的冰雕，然後由我敲碎，代表跌破4萬元價格。
這個創意被我否決了，第一個原因是這個點子很多人用過，我覺得這沒有什麼創意；第二個原因是媒體記者到的時間不容易掌握，又不可能準備好幾個冰雕讓記者拍照，而且拍照時也很難掌握到敲碎的時間，由於不確定因素太多，所以我否決了。
後來我們的做法是，用保麗龍做了一條道具鮪魚，然後由我穿著日本廚師的衣服，從一個實體大小的鮪魚肚裡拿出奧圖碼的新產品，強調它是「高貴不貴」，結果那場記者會連續被報導了很多天。
在發想創意的過程中，我常常會質問提案人「畫面是什麼？」「故事是什麼？」如果兩者都沒有，那我一定不會接受，因為連我自己都沒有辦法被說服，怎麼去說服客戶─以記者會來說，記者就是我們的客戶，而記者的需求是什麼？就是要畫面和故事。
Ｑ：在產品策略上，如何讓一般消費者感受到產品的形象和價值？ Ａ：這是做生意最難的地方，因為很難同時跟兩千三百萬人做行銷。由於奧圖碼在市場上是後進品牌，所以我們在產品策略上希望傳遞給消費者「奧圖碼是物超所值的產品」的品牌印象，我們的價格不一定最低，可是價值一定最高。
這一點要如何做到？當然一部分來自母公司、全球最大投影機製造商中強光電集團的垂直整合優勢，另一個重點就是將成本壓到最低。
「把成本壓到最低」只是口號而已，「知道」跟「做到」之間還有一段差距，問題就在於「願不願意以身作則」。舉個例子，之前曾有媒體到大陸採訪我，公司的公關人員安排記者住四星級酒店，而我住的是兩百塊人民幣的飯店；這樣做的目的在於，當身為總經理的我都這麼節省成本時，自然會帶動整個中國區團隊的仿效。
我之前談到如何把一塊錢當五塊錢用，也是把行銷預算壓到最低。最近的一個例子是和麥當勞（McDonald's）合作，在全省36家麥當勞餐廳以Optoma U2投影機放映80吋大畫面，零時差播放每一場王建民主投的大聯盟比賽。我們的想法是，這雖然要花掉一些機器成本，但麥當勞是全球速食業的龍頭，透過它播放台灣傑出球員在國外的比賽，跟奧圖碼「本土品牌揚名國際」的基本精神是類似的。
此外，當我們要把投影機從儀器變成消費性產品時，就要讓更多的消費者知道。過去奧圖碼產品的主要通路是在燦坤、順發等零售通路上，但還是僅限3C產品的買家才會接觸到，並不是從7歲到70歲的消費者都會到這些賣場，然而麥當勞是我們認為7歲到70歲的人都有可能走進去的地方，所以從增加產品曝光度的角度來看，這件事是值得做的。
身為創業團隊，應該思考的是，如何節省成本，讓公司資源極大化。每一個機會，只要成本小於價值，都應該好好把握，去做覺得對的事。就像是「愚公移山」一樣，日積月累就必然能夠成功。
突破：
新市場才有機會，有機會就多去試 Ｑ：對於近年來興起的遊戲機風潮，奧圖碼是否會積極發展這塊潛力市場？ Ａ：其實我們一直都在關注這塊市場，主要是因為奧圖碼是一家新公司、新品牌，對新公司而言，新市場永遠是可以公平競爭的地方，因為舊市場會有一個既成的生態圈和使用習慣，需要長時間的累積，消費者才會慢慢接受。這也是為什麼我們會率先進入燦坤等零售通路、甚至東森購物的原因，因為那是一個舊有廠商可能不在乎或不願投入的市場，所以我們就去做。
相對於其他市場而言，遊戲機是一個新市場，原本我們一直以為買投影機的消費者，年紀可能在三、四十歲，收入已到達一定水平以上，希望有個家庭劇院；但後來從電視購物提供的資料中發現，其實也有很多年輕人會去買台簡單的投影機，然後把畫面投射在臥室的牆上，用來玩賽車或拳擊等遊戲。
Ｑ：投入新通路的風險和成本是否較高？ Ａ：這要看是從哪個角度來思考，舉例來說，早期奧圖碼的產品進東森購物頻道時，其實沒有任何的製作成本（但東森現在開始向廠商收節目費），主要靠的是抽成，所以我們的成本是什麼？就是人力的成本。
至於燦坤或順發等3C通路的成本是不是比較高？經營燦坤一定比經營一家經銷商的成本要高，可是燦坤在全台灣有一百多個據點，所以效果有時很難界定。甚至之前奧圖碼曾推出一台all-in-one（DVD、audio、投影機三機一體）的機器，還曾經進到大潤發、家樂福等大賣場銷售。為什麼到大賣場？因為它的人潮比燦坤多好幾倍，能銷售幾台倒是其次，但我們的目的，就是希望讓更多消費者接觸到奧圖碼的產品。
就像我常講的一句口頭禪：「不犯法、不賠錢的事，都可以談」，尤其在創業初期，只要抱著「最壞的情況就是不賺錢」，有機會就應該多去試。
Q：2007年11月，奧圖碼宣布與琉璃工房異業結盟，其中最主要考量為何？你如何看待奧圖碼購併琉璃工房一事？ A：我的看法是，兩家賺錢的公司合併，其實是好事，第一公司變大了，第二人才變多了，就算找不出「1+1大於2」的地方在哪裡，「1+1至少會等於2」。雖然目前還看不到「1+1大於2」的效益在哪裡，但是也絕對不會「小於2」，因為兩家的市場本來就沒有衝突，所以短期一定是「1+1等於2」。
反過來說，琉璃工房帶給我們什麼？其實我是非常敬佩琉璃工房的兩位經營者張毅和楊惠珊的創業精神，一般人做生意追求的是「事業」，但他們的公司名稱叫「志業」，志業就是要做一輩子，用生命來追求。這兩位經營者本來就值得做品牌的人學習，這次有機會合作，我倒是覺得很正面。
其實也可以把這宗合併案看做是同一個財務架構下兩家公司，但好處是，還是有機會找到一些新的機會。
我認為，合併後可能產生幾個綜效，第一、奧圖碼的歐美經驗能不能縮短琉璃工房進入歐美市場的時間；第二、奧圖碼在科技業的一些管理手法有沒有可能提供給他們做為參考；第三、這也是目前大家都在思考的，有沒有可能發展出hybrid（混合式）的創新產品，雖然現在有點言之過早，但是如果想得出來，它可能就是「1+1大於2」最主要的來源。
Ｑ：如果想要成為一個優秀的企業行銷人員，你有什麼建議？ Ａ：以往做行銷時，許多人常會「不知不覺」只負責花錢，不考慮效果；或者說，只想把活動辦好。但什麼叫「把活動辦好」？每個人的評量標準可能有所不同，舉例來說，行銷人員可能認為把活動辦得熱熱鬧鬧，責任就結束了；但對老闆來說，可能就要活動訊息在媒體上曝光，甚至曝光之後增加產品銷售，活動才算成功。
很多時候行銷人員會覺得做好份內的工作就好，但卻忽略了一點：到底該做到什麼程度才夠？辦活動的人只負責把活動辦好，畫DM的人把DM畫得漂漂亮亮，可是不會再進一步去想這張DM在賣場好不好使用？店員容不容易拿它做講解？
要做一個好的行銷人員，除了要有好的創意，還要再往下一個階段去想，你的客戶要什麼？你的客戶可能是組織內的下游，像行銷部門的下游可能是業務、可能是賣場的店員、可能是你的老闆，你必須問自己，有沒有滿足他們的需求。
很多行銷人員最弱的一點是，只問耕耘不問收穫，但我常講，企業沒有只問耕耘、不問收穫的。一旦投入了資源，就是要回收。如果每個部門都能夠有耕耘有收穫，久而久之，企業的競爭力就能強弱立判。
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