良師留高徒
Why Mentoring Matters in a Hypercompetitive World
湯瑪斯．狄隆 Thomas J. DeLong
約翰．賈巴洛 John J. Gabarro
羅伯．李斯 Robert J. Lees
傅利曼米勒（Freedman-Miller，假名）是一家總部設在西雅圖的中型顧問公司，經過十年的快速成長，公司開始碰到問題。資深與資淺專業人員的流動率大增，公司必須努力挽留足夠的專業人員，才能對現有客戶提供服務，更別提爭取新客戶了。五年前，公司還洋溢著忠誠與合作的文化，如今已蕩然無存：年輕的專業人員自認是自由工作者（free agent），一有其他機會就跳槽。另外，還有些人（不論男女）為了平衡工作和家庭而決定去職。專業人員總是抱怨，公司合夥人沒有花時間協助他們成長與發展。可是從合夥人的角度來看，無論怎麼做，那些專業人員到頭來可能還是會離開公司，又何必花費那麼多心思栽培他們？
傅利曼米勒公司的問題並不是特例。過去七年來，我們深入研究三十幾家專業服務公司（professional service firm,）發現專業服務公司（PSF）和許多其他類型的企業一樣，必須因應現代許多挑戰，包括全球化競爭、日漸增強的政府規範，以及員工流動率節節高升等。在這個以人為本的行業中，人才流失的影響尤其重大。
哈佛商學院的狄隆和賈巴洛，以及曾擔任摩根士丹利和安永會計師事務所高階主管的李斯指出，PSF只要振興昔日對輔導的重視，就能得到亟需的競爭優勢。作者對三十多家PSF公司的專業人員進行深入訪談後，為企業擬定了重振輔導藝術的四大原則。
首先，輔導工作必須因材施教，不能倚靠標準化的計畫；輔導者必須經常、公平地提供真誠的建議和支持。
PSF的合夥人知道怎樣運用豐富的人際關係技巧和顧客溝通，如果能用在資淺人員身上，會得到更可觀的效果。
此外，並不是每個人都是頂尖的A級人才。只要給B級人才一點關懷，產生的效果，絕對不下於對A級人才密切關照的效果。由於B級人才在PSF占了70％的比例，花費這點時間絕對值得。
第三點，上選的任務供不應求，使得工作人員學習的機會受到限制。好的任務不夠分配時，工作人員可以跟隨有任務在身的資深專業人員學習，並參與研究計畫，或其他跟客戶無關的專案，累積專業知識和技能。
最後一點，輔導是雙向道。「門徒」除了跟著資深者學習外，自己也要學會吸引良師的注意，與同仁互相指導。
PSF比其他類型的組織更仰賴智慧資本，這攸關PSF的存亡。如果無法培養這方面的能力，就會喪失公司的核心精神，也會失去人才。而在PSF間高度競爭的世界裡，公司必須靠這些人才來建立競爭優勢。
可惜的是，PSF為了市場占有率而激烈競爭之際，公司合夥人一心想要追求成就，凡事以客戶為優先考量，而不是同事，而且，對客戶的服務愈成功，就愈注重客戶。可是，這樣的模式實在無法長期維繫下去；PSF的合夥人必須積極改正這個錯誤。他們必須安排時間培養「每一位」專業人員，而不只是關照最像他們自己的人才。他們必須經常讓資淺人員深入參與重要的客戶專案，如果這類機會不夠分配，就要給他們其他挑戰。專業人員本身則必須學習對自己的事業生涯負責，並主動尋求彼此輔導和接受上司輔導的機會。頂尖PSF的合夥人和專業人員，都體認到這樣的挑戰。如果你們公司要和他們一較長短，也必須這樣做才行。 |
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