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| 開放式經營 | | ![]() | ![]() | 智慧財產型經營模式
在這一章，我們將檢視在參與這類次級市場方面已有長足進展的一些公司。本章分析的每家公司都已建立了針對這類次級市場的經營模式，他們並不是次級市場中的代理人，而是驅動這些市場發展的業主。這些公司彼此間雖有許多差別，但其共通點是把智慧財產當成專業（pure-play），組織的主要能力就是創造、擁有、行銷和銷售智慧財產給其他公司。
在分析這些公司時，我們將檢視當公司以智慧財產為專業時，其經營模式本身如何改變，因為經營模式概念的某些層面可直截了當應用於以智慧財產為專業的情況，但其他層面就需要加以調整。職是之故，智慧財產型經營模式（IP-based business model）公司除了改變其經營事業的方法，也對經營模式概念加以創新。
我們將檢視三種智慧財產型經營模式─高通（Qualcomm）、友泰（UTEK）、智慧創投（Intellectual Ventures），並在本章最後剖析他們如何延伸經營模式的概念。
高通公司
位於南加州的高通公司專長於行動電話和無線通訊技術，它最出名的就是分碼多工存取技術（code division multiple access，CDMA），此技術是以更有效率的方式使用有限的頻譜容量，來支援較高的行動電話撥打量。戴夫．莫克（Dave Mock）所撰寫的《高通公式》（The Qualcomm Equation）一書敘述該公司以其技術和相關智慧財產為基礎而創造的經營模式。由於高通只透過授權方式來出售其技術（該公司也有部分營收來自銷售使用其技術製造的客製化半導體晶片），因此能夠在不需布署大批員工或龐大金額的有形資產下，賺取巨額收入。以二○○四會計年度為例，該公司以八千名員工賺得四十九億美元的總營收和十七億美元的淨利，相當於平均每位員工賺取六十一萬二千美元的年營收，顯見這是槓桿效益多高的經營模式！同樣令人印象深刻的是，高通的優異績效是「資產輕盈」（asset light）模式下達成的，因為該公司創造智慧財產和設計晶片，但把製造工作留給其他廠商。以二○○四會計年度而言，高通總資產一百零八億美元，其中有高達七十六億美元是現金和約當現金，扣除必須用以支持事業營運的現金後，高通在該會計年度的資產報酬率高達五三％。
對任何事業而言，這些都是非常優異的財務績效，也使外界注意到高通公司採行一種新型的經營模式。不過，高通的經營模式是花了很大工夫打造而成的，要實現這種模式，必須冒相當大風險，也需要一些運氣。其他公司若想仿效，應該了解並謹記該公司的發展歷史。
高通公司起初並不是想改變電話領域的技術，它一開始是名為「Linkabit」的開發商，為政府（特別是軍方）開發各種專門技術。Linkabit靠著斷斷續續的承包合約撐日子，勉強支應員工和其他開銷，並沒賺很多錢。後來，它被另一家公司收購，收購後的歧見與爭議導致高通在一九八五年七月從收購公司獨立出來，同年，高通和汎網公司（Omninet Corporation）簽定一只開發合約，協助設計並執行一套衛星通訊系統，其中特別值得一提的是，高通負責建造此系統在地面這一端的數據機。（譯註：汎網在一九八八年與高通合併。）
高通表現得很好，思慮周到，遠超出合約要求，它選擇使用更聰明的技術，從用以和衛星進行通訊的頻譜中取得更多容量，這項技術就是分碼多工存取（ＣＤＭＡ）。ＣＤＭＡ和過去的無線電話通訊技術不相容，其中包括一種當時已開始在行動電話市場漸漸擴展數量的多時分工存取技術（time division multiple access，ＴＤＭＡ）技術，若ＴＤＭＡ變成主流設計，高通的ＣＤＭＡ技術可能全軍覆沒。但高通缺乏資源、經驗和專長，無法獨自進軍行動電話事業領域，它和多家經營行動電話事業的公司洽談，沒有一家公司對ＣＤＭＡ有太大的興趣，那些公司認為ＣＤＭＡ尚未獲得證明，理論上看來不錯，實際上未必行得通，更何況當時已有另一種已證實可行、數量漸漸成長的ＴＤＭＡ技術。
在歷經多年的挫折後，高通終於不情願的進入行動電話事業領域，只為了向世界證明ＣＤＭＡ技術是可行的。這意味高通必須自行打造行動電話，建立基地台，把無線通訊訊號從一塔台傳送至另一塔以處理電話通話。高通必須投資經費，開發及布署在洛杉磯和紐約市多次展示技術。在洛杉磯，太平洋貝爾電話公司（Pacific Bell）於一九八九年認捐大部分測試成本；在紐約市，紐約新英格蘭電話科技公司（NYNEX）於一九九○年認捐大部分測試成本。
高通在一九九一年爭取到第一家客戶──韓國電子電訊研究所（Korean Electronics and Telecommunications Research Institute），一九九三年，高通開始收到第一批ＣＤＭＡ技術授權權利金收入，此時距離它展開與汎網公司的合作案已八年。在這段期間，高通已公開上市，辦理過兩次公開發行股票，花數億美元發展及供應其技術。不久，高通必須進入特殊用途積體電路（application specific integrated circuit，ASIC）半導體晶片開發領域，因為其ＣＤＭＡ技術的技術性要求已充分精進且獨特，沒有一家現有晶片公司能製造出它所需的晶片，高通必須自己來，而這將需要再投入至少數億美元的研發經費。
一直要到全球各地已有數十家電訊公司採用ＣＤＭＡ技術後，高通才得以回收它在垂直整合方面的一部分投資成本。高通在一九九九年把其手機和基地台事業賣給易利信，這是兩家公司針對一項智財權爭議的部分和解協議，而這筆交易也是高通公司發展史上的一個重要里程碑。
因此，高通這部如今非常精悍的賺錢機器，其實是一家早年垂直整合的公司在把較不重要的部門分支出去、並出售營運績效不佳的事業後演進而成的；該公司今天的豐厚獲利是早年進行龐大投資、並歷經一段財務報酬不佳而非常艱辛時期後所獲致的成果。現在的高通公司事業更專注，且似乎將延續其在行動電話通訊技術領域的領先地位。網路興起和數據型網路出現時，高通的ＣＤＭＡ技術很自然也能應用於這些市場，但我們不要忘了它為打造這個智慧財產型經營模式所做的努力與投資。
不過，高通本身可能已忘了這項歷史經驗啟示。該公司較近期開發的一項技術是「數位電影」（Digital Cinema），這項技術可使世界各地電影院以數位傳輸與呈現方式播放最新出品的好萊塢電影。製片公司不再需要製作母帶拷貝，分送至全球各地成千上萬的電影院，使用數位電影技術就可透過數據網路直接傳送，如此一來便可免除製作母帶拷貝的成本，使新片更快上映，也讓電影院業主在挑選播映的電影時有更大彈性。高通已解決了數位電影技術的所有技術性挑戰，並期望能把這項技術授權給每一家大型製片廠，這是ＣＤＭＡ的「技術扎實、資產輕盈」（technology-rich, asset-light）型經營模式的直接翻版。
但高通的努力並未成功。它有一個目標市場，卻沒有一個具說服力的價值主張可說服電影院業主採行這項技術。這項技術有個挺看好的開始，高通在二○○二年收到一千四百萬美元的授權金收入，但問題出在經營模式，戲院業主不能因為以數位方式播映影片而向觀眾收取更高票價。高通的方法並非把影片的製作與播映數位化的唯一可行方法，而該公司堅持採取授權的經營模式，這意味必須有人想出一項具說服力的價值主張來推銷此技術，並說服存疑的戲院業主相信高通的技術是較佳技術。在此例中，沒有人出面投資，高通在競爭中敗陣，該公司在二○○四年六月終止這項計畫，並勾銷此事業的虧損。
高通大概是忘了它自己的歷史經驗，或者換個方式來說，高通的ＣＤＭＡ和數位電影技術經驗顯示，要打造出一個成功的智慧財產型經營模式，得投入相當大的努力。 | |
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