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| 創新人物 | | ![]() | ![]() | 孫榮謙帶領爭鮮 餐飲事業稱霸群雄
 2002年，整頓旗下四品牌，讓虧損五年的爭鮮外帶壽司，反敗為勝，如今年收上億。
2007年，遍地開花展店，成軍十年的爭鮮集團，一舉繳出年營收新台幣38億元的亮麗成績單。
熱愛運動的孫榮謙，從馬拉松中悟出經營之道──堅持、毅力與執行力，才是最後的贏家！
撰文╱楊于璇、黃冠穎
新店大坪林捷運站旁的「定食8」，上午11點開張，一群等在外面的顧客魚貫而入，未久，餐廳內已人滿為患。不能入座的顧客，繼續站在大太陽底下等候，毫無離去之意。爭鮮集團今年四月推出的新品牌「定食8」，甫開業旋即造成轟動，一手策劃定食8的，正是爭鮮集團執行長孫榮謙。
今年51歲的孫榮謙，每週固定慢跑、打羽球，練就出一身好體魄與紅潤的氣色。
小時後家裡賣鴨，出社會後賣房子，現在則是年營收新台幣38億元的集團執行長。孫榮謙分享自己的經商秘訣：「給顧客消費的理由，賣什麼都一樣簡單。」一句簡單的話，卻是他從商多年來悟出的道理。
孫榮謙並非天生的商人，但善於規劃與執行，做事穩紮穩打，凡說出口的承諾、訂立的目標，就集中火力全速進攻。他穩健紮實的執行力，將爭鮮集團的營業額在10年內提高30倍，店數衝破120家。
擔任建商業務 巧遇事業貴人
民國60幾年，孫榮謙從台科大營建系畢業，之後進入惇敘中學教書，一教五年，因聲帶受損而放棄教職，選擇進入建設公司上班。當年33歲的他，眼看周遭的老同學各個已當上主任、升上經理了，他卻還是個建設公司的小工地主任。
急於衝刺事業，孫榮謙放棄工地主任職務，自願請調到壓力較大的業務部。「家裡是做生意的，我對賣房子比較有興趣點。」孫榮謙說得雲淡風清，事實上，業務工作對他來說，是一戰成名的機會，作成了，就能彌補他在業界缺席五年的缺口。
抱定決心，孫榮謙一上任便衝鋒陷陣。他自行製作完整的簡報，找廣告代理商，並善用他營建業的專業背景，創造房子的故事性與價值，成功說服買主。三個月內，就把公司一、二百戶的房子全數賣光，榮登該公司史上最強的Top Sales。
在這期間，孫榮謙遇見了生命中貴人──陳津秋，當年曾叱吒成衣界的「津秋成衣」董座，也是現今爭鮮集團的董事長。在陳津秋的賞識下，他被延攬進入津秋成衣擔任副總。「陳董事長的人生經驗豐富，創意無人能出其右；我從小就在嘉義鄉下長大，一直是穩穩地做事，善於執行。」孫榮謙說，二人天性上的差異，在事業上正好成了最好的互補拍檔。
成衣商轉戰外帶壽司 開創新商機
在售屋上立下戰功，當時正值壯年的孫榮謙，可以選擇到高獲利的建設公司擔任經理，或是繼續在他最熟悉的房屋買賣領域上大放異彩，但是他卻挑了一條自己最不熟悉的領域──成衣。更何況，當時津秋成衣未成氣候，他等於是將自身投入到看不到未來的地方。
如此大的賭注，孫榮謙未曾遲疑，憑著的是對陳津秋的高度信賴。「老闆的眼界高深、眼光獨到，是個每天都在求創新的人。跟在他旁邊，我實在能學到太多了。」孫榮謙，言語中帶著由衷的感謝：「當時我就知道，跟著他，我會找到屬於自己的舞台。」
津秋成衣當年有1、2億元的年營業額，乍看之下成績不俗，事實上，當時成衣業也正面臨最難守成的時期。「佐丹奴、Hang Ten這些平價成衣都進來了，一件490的T恤可以掉到1、2百，最後一定會變成價格戰，路會愈來愈窄。」孫榮謙點出當時的困境。
那時候，陳津秋一心計畫轉型，取經日本，發現了外帶壽司的商機。孫榮謙表示，當年日本的商場、百貨公司地下一樓到處都可見到外帶壽司，陳津秋疑惑：「賣壽司為何不能在一樓？」之後，二人一起討論三個月，認為大有商機，決定將外帶壽司引進台灣。1996年5月，爭鮮外帶壽司的前身──「壽司霸」(Sushi霸)第一家店成立，就開在台北最熱鬧的公館商圈。
壽司霸在半年內迅速開了15家，同期模仿的有5、60家，台北街頭突然一時間人人都在瘋壽司。壽司霸紅了半年，卻因同業抄襲太快，大起大落，算一算公司淨賠了4千多萬。
面對財務虧損，陳津秋雖然沒有苛責，但自我要求甚嚴的孫榮謙，卻感到自責、懊悔，向股東會提出自願降薪30％的自我懲處。
同業抄襲太兇、店租金與機器設備的成本過高，讓當年的壽司霸陷入經營瓶頸。然而，眼前的難題並沒有擊倒孫榮謙，他不斷思索反敗為勝的方法，繼續在市場上打硬仗。
轉捩點是在1998年，台北車站誠品地下街開始招商，由於租金低廉，壽司霸決定放手一搏，嘗試進駐。豈料到，推出後竟意外受到好評，八坪大的小店衝出500多萬元的月營收！ 從那時候起，壽司霸的營運狀況愈來愈好，不但償清負債，更締造出可觀的營業額，終於一掃孫榮謙內心的牽掛！
2002年，孫榮謙整軍經武，合併壽司霸與爭鮮其他三個品牌，推出「爭鮮外帶壽司」，主攻捷運站、車站商圈。整頓後的爭鮮，力道更強勁，業績遙遙領先同業，建立起壽司界無可取代的龍頭地位。
堅持到底 失敗中猶見希望
爭鮮旗下品牌：迴轉壽司、外帶壽司、定食8、蘭州拉麵等，在母體之下各展長才，每個品牌皆發光發熱。但孫榮謙笑著說：「我們收掉的品牌，比成功的品牌多太多了！但別人收掉是從此收山，我們卻是看到改進空間，繼續拼下去，創造機會。」
從2002年到2007年，爭鮮集團開出187間店，卻也收掉76家店。但集團負責人陳津秋並不以成敗論英雄，他說：「如果能從收掉的店中記取經驗，那麼收店也是一種成功。」孫榮謙表示，爭鮮一向以平常心看待失敗，且陳津秋也說過：「如果你們關店就要挨罵，那以後誰敢開店？」
就在不斷的檢討與導正之下，爭鮮逐漸建立起餐飲事業帝國。孫榮謙指出，爭鮮成功的關鍵決策有三項：一是2003年，納莉風災過後，實施全面均一價30元；二是2004年，取消10％服務費；三是2005年，遍地開花衝店數。
要實行這三項決策，必須將食材成本、房租及人事成本都控制在最低，才有獲利的空間。孫榮謙表示，這幾年，爭鮮一直嚴控成本，食材直接找到源頭，取得最便宜的價格；租金不超過營業額10％，人事成本也控制在20％內；每年都在進行簡化運動，能省的，一點都不放過。
因此，在全球原物料高居不下的情況下，爭鮮還能維持高品質與低價策略：一片生魚片從10克增加到12克；鮭魚卵壽司以前是一半舖魚卵、一半放小黃瓜，現在則全舖上了魚卵，還規定不能露出飯；每月固定推出三款3顆30元的超優惠壽司。「有荷包考量的顧客，吃3盤壽司不過90元，9個壽司大概180克，份量和1碗飯差不多，再配上菜、茶水，可以吃的很飽了。」孫榮謙微笑地說。
「這就是顧客導向，消費者有理由選擇我們，便成功了！」孫榮謙言語中帶著自信，「我們用10幾年的經驗摸索出一套精準的利潤公式，別人想跟我們一樣賣30元，一定撐不下去！」
意志堅定 身段柔軟
去年年底，爭鮮整個集團的營收到達29億元，今年在「黑澀會美眉」的代言下，業績比去年同期成長2成半，年底可望達到38億元。2009年的目標，則是衝上76億元，總店數要達到350∼400家。
三年內，營收要倍數成長，展店數則是三、四倍以上，壓力是不是很大？孫榮謙搖搖頭說：「不困難啦！目標訂出來了，想辦法達成就對了！」訂立目標、具體實現，談起來何其輕鬆，實行起來卻要有過人的毅力。
2005年，孫榮謙曾訂下「二年80家」的目標，去年12月29號，第80家店開張，驚險完成目標。孫榮謙回憶，當時一個禮拜就要開一家店，每找到一個合適的點，就「逼迫」老闆：「快幫我看這個點！今天一定要開出來！」努力程度讓陳津秋都折服，開玩笑地說：「要成功就是要像你這樣啊！你看起來就像一隻飢餓的狼！」
孫榮謙不到目標，絕不罷手的決心，在竹北展店事件中一覽無遺。那時，孫榮謙在竹北看上一個地段，預估它會有200萬元的營業水準。然而，陳津秋認為那裡人氣不旺，婉拒了他，房東也拒絕租給賣吃的。
孫榮謙非但沒有打退堂鼓，反而三天兩頭往竹北跑，不斷懇求房東，並積極統計附近的家樂福平均月營業額、觀察隔壁的7-Eleven的來客數，呈上完整的統計報表，最後老闆與房東都被他成功說服。現在，竹北店的月營業水準達到3、4百萬元，超乎預期，陳津秋肯定地說：「竹北店，該記你大功！」
即使工作量龐大，孫榮謙仍固定打羽球、游泳、慢跑，從不間斷。運動對他來說，不僅能舒緩壓力，也從中悟出經營之道。「跑馬拉松，你不會分配力氣，會倒在最後的三公里。爭鮮堅持直營，就是一場持久戰。」
十年苦戰，最終嚐得甜美果實，我們在孫榮謙身上看見，經營企業是一場比堅持、比毅力與執行力的耐力賽！〈本文選自創業搶鮮誌2007年09月號〉 | |
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