艾美．艾蒙森 Amy C. Edmondson
大多數高階主管都認為，讓顧客滿意、企業獲利的不二法門，就是堅持不懈的嚴格執行，也就是高效率、及時且一貫地製造產品或提供服務。但哈佛商學院教授艾蒙森主張，在知識經濟時代，這樣的看法是一種迷思。 她指出，多年來，通用汽車採取集中式控管和高效率執行的做法，執著沿用至今，但營運持續走下坡，並在2007年創下高達387億美元的虧損紀錄。這種「執行即效率」的模式，會導致員工極度不願提供新點子，或說出問題和關切之事。組織如果只重視要員工在第一次就把事情做對，就無法去冒必要的風險以求精進改善。
相形之下，凡是重視艾蒙森所稱的「執行即學習」的公司，不會太注重流程應該如何執行，而是較注重流程應該如何改良進步。例如，奇異公司從1980年代以來就持續設法在各個領域日新又新，從風力發電到醫療診斷儀器不一而足，2007年的獲利高達225億美元。
企業若鼓勵「執行即學習」，會讓員工有心理安全感，不會因為要求別人協助或犯錯而受罰。
這些公司也在日常工作中採行四個不同做法：
他們運用可取得的最佳知識（也知道最佳知識會不斷變動），來設計明確的流程指導原則。
他們會適時讓員工得到所需資訊，以利員工協同合作。
他們會定期蒐集有關流程的資料，以了解工作是如何完成的。
最後，他們研究這些資料，努力找出各種改善執行之道。
這四項實務做法合併實施，構成了學習型組織基本架構的基石，把持續學習變成日常工作的一環。
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