王品集團，旗下現今共有王品台塑牛排、西堤牛排、陶板屋、原燒、聚鍋、ikki、夏慕尼、品田牧場等8個品牌。從1993年成立第一家王品台塑牛排迄今，15年來已壯大為兩岸共有92家分店的餐飲集團，2007年營業額在不景氣中仍有24.1％的成長，今年營收更將突破50億元，規模不輸一家中型的上櫃電子公司。 【文╱祝康偉 特約攝影╱王竹君】
只要曾到王品集團旗下餐廳光顧過的人，幾乎都對其餐點、氣氛與服務的用心印象深刻。這些深植人心的感受，也讓王品集團的營業額不斷創新高。
「物超所值不稀奇，我們還要『超』物超所值！」聽來有點繞口令式的行銷策略，正是董事長戴勝益帶給顧客「平價奢華」體驗的祕訣，也是能在台灣餐飲業逆勢成長的祕密武器。
在「物超所值」4字前，這刻意被冠上的「超」字，究竟有何神奇的魔法，讓王品集團能在小小餐桌上，點「食」成金，還能跨過台灣海峽，大舉開疆拓土？
魔法1：7折定價策略，觸動消費欲望 先從價格策略來看，王品集團每成立新品牌，會邀來目標顧客試吃估價，求其平均後再打「7折」，即為上市後的價格。
為什麼是「7折」？戴勝益以打折心理學分析，消費者對「9折」的觀感往往是公關價，只要靠點關係，大多能如願以償；「8折」則是週年慶價，每年總會有這麼一次，不足為奇。若落到「7折」，在消費者心中就會打破市場行情，產生強大吸引力。
譬如，當初陶板屋的市調平均價格是700元，為顧客可以承受的數字，若打個7折變成490元，一旦東西好吃又能享受低於市場預期價位的優惠，就容易驅動客人不斷上門。
魔法2：菜色、氣氛面面俱到，讓顧客哇哇哇！ 除了價位誘人，真正的主角還得靠菜色。
每當研發新的菜色，6人試菜小組都要根據「色、香、味、型、器」的5項原則，審核過關才能上桌。
王品集團品牌總監高端訓指出，從菜餚配色、香氣、味覺、口感是否能引發食欲，讓人覺得新鮮可口，連在擺盤上的裝飾、食器的色澤與質感，都十分挑剔。
因此，除了每年到日本東京專賣餐具的合羽橋道具街考察，世界各國著名的餐廳也是取經對象，像是王品台塑牛排目前使用的刀叉碗盤，就是戴勝益花了200多萬元，從杜拜引進五星級飯店所使用的器皿。
戴勝益笑著說，如此講究，無非是要做到3個「哇」原則，讓客人感動。
第1個「哇」是菜色端出來時，能讓人驚呼：「哇！看起來好好吃喔！」。第2個「哇」，是入口時被美味撼動，捨不得嚥下。第3個「哇」則是當買單時，因定價策略成功，讓顧客再一次驚嘆「哇！怎麼那麼便宜！」
另外，戴勝益對餐廳氣氛也不輕忽，為增加用餐價值感，即使價位走大眾路線的品田牧場，都大手筆花上2千萬元裝潢，當同類型餐廳以2、3百萬元打發，在價位相去不遠前提下，顧客感受立見高下。
魔法3：服務真貼心，才能提升價值感 不過，在戴勝益看來，真正能讓「超」字發揮極致的關鍵，還是在於服務。
「要能打動客戶的心，讓他感動不已，做法無他，就是每一個細節不放過，且要設想周到！」他不斷強調。
從進門的引導，菜單的設計、餐具擺放與提醒，眼神、鞠躬的角度，應對時哪些話語會引起反感，都有標準作業流程。
譬如，全品牌適用的規定是：入座1分鐘內，要帶位與送上菜單，3分鐘內幫客人點菜、8分鐘內送上開胃菜、12鐘送上前菜、17分鐘送上沙拉等等。依照不同品牌的精神，包括進門的招呼語、服務人員的髮型、穿著、姿勢都有鉅細靡遺的規範。
不僅在流程處處講求標準化，每個服務背後還有細膩的思考。
以菜單設計為例，當所有經營者都在思索如何提高顧客消費金額，把酒水等利潤較高項目拼命往菜單前頭塞，戴勝益卻反其道而行。
他把菜單簡化成薄薄兩頁，8個品牌中，除了品田牧場多了商業午餐，其餘5個品牌都只有一個套餐價格。
像是中高價位的王品台塑牛排，就只有1,200元的套餐，不似許多高級餐廳會有好幾種價格的套餐以區隔客層。甚至，連酒水都包含在裡面，不刻意鼓勵客人單點。
這樣的做法是戴勝益的體貼。因為以宴客心理設想，當預算有限時，看到更高檔次的套餐與昂貴的酒水，為了面子，不敢阻止朋友點選，又擔心荷包失血，下次吃飯就會因前車之鑑而卻步，「與其為了提高顧客消費金額，降低來店頻率與數量，不如幫他減少開支，讓他願意多帶朋友來用餐。因為這群人的消費習性最忠誠，對營收的貢獻也最高！」
當賓主盡歡，面對吃不完的食物，戴勝益的種種貼心，又延伸到顧客家裡。
他刻意將打包袋以可重複使用的材質設計，目的有二：一是保存食物的美味，以吸引家裡另外的人下次前來用餐。二是因可回收使用，家庭主婦會掛在廚房，上面的餐廳名稱、電話，能強化記憶，發揮提醒、宣傳的效果。
戴勝益認為，很多人業績不好就開始做行銷，但往往臨時性的促銷活動對營業額幫助有限，還可能因行銷費用驟升，反而賠更多。
因此，不如跟客人建立長期的關係，讓他感恩於你，這也就是王品員工倒背如流的「把客人當恩人」的服務口號，與客戶搏感情，把行銷放在口碑的傳送，不僅生意興隆，還贏得了尊重。
魔法4：聰明採購，年省上億 裝潢、服務投資可以不計成本，但企業生存畢竟還是要賺錢，成本控管就是一門大學問。
在採購上，王品集團就有獨到的做法，每年可以省下上億預算。「由於王品財務健全，毫無負債，存在銀行的大筆現金，就是採購時的利器！」戴勝益自豪地指出。
因為在國際採購市場，常有廠商為資金調度，臨時釋放一批貨，貨款動輒千萬，唯有資本雄厚的買主才可能接手。
王品靠著開出的條件：「第1給現金，第2量很大，第3不會有任何回扣或額外服務，任何同仁要求贈品立即開除，」在採購界建立聲譽，吸引了眾多供應商爭相合作，即使物價飆高時，依然能拿到低於市面15％的價格，更能確保最佳的品質。「若以王品每年採購金額約佔營收3成計算，今年營收若達50億元，採購節省下來的15％，就足足有2.25億元的利潤挹注。」
另外，利用牛肉、羊肉、龍蝦等主要食材可冷凍的特性，每次採購都維持一定的庫存量，讓這些佔了總成本一半的原物料，受價格波動的風險降到最低。
和同業營運成本佔營收約5∼10％的水準相比，王品集團的營運成本不到3％，在今年物價不斷飆漲下，1∼4月佔比甚至降到2.38％，比去年同期2.62％還低。
魔法5：靠數字管理帶動高效率 即使採購省下鉅額資金，戴勝益仍致力推動每家店服務效率的提升，「因為，這才是最大的節省！」他強調。
為此，他在每家店都設有一個比例表，其中包含人事、食材、水電、租金成本等項目的佔比，每個項目並依品牌差異，列出各種按經驗法則計算出的「標準值」。譬如，王品的食材標準佔比為31％，西堤的食材佔比則為27％。
有了標準數據比較，每家店只要輸入成本資料，就能算出該月超出標準值以上的「不當金額」，並藉不當金額的「排行榜」，督促落後的店長與主廚，有效管控成本。
有「排行榜」的不只是不當金額，還包括顧客滿意度、0800抱怨電話通數、營業額目標達成率、離職率評比、稽核成績評比、工作計劃評比等，號稱「7大指標」。
每個指標皆有自己的排名外，還增設綜合以上7項的總排名，每月、每年的審視，並把此成績列考績評量中，不僅影響分紅、升遷，若一直殿後，職位還可能不保。
這一套「數字管理」，讓自稱「很懶」的戴勝益不需要親自到店裡視察，就能知道有沒有人中飽私囊，甚至知道某家店廁所乾不乾淨，因為「數字會說話 」，從某些項目的異常數字，就可看出端倪。
魔法6：企業文化「龜毛」，對員工卻不「龜毛」 為了永續不墜，戴勝益更把企業文化當作「品牌」來經營，他在制度設計上，充分發揮了「龜毛」的精神。
以4年前推動、集團最高行為準則的「王品憲法」為例，開宗明義第1條，就規定任何人均不得接受廠商100元以上的好處費，觸犯此「天條」者，命運只有一個：開除！上從董事長、下至清潔人員，一視同仁，沒有例外。從此讓供應商不必費心打通關節，一切回歸到品質、價格與服務的基本面。
特別的是，條文中還列有「非親條款」，規定員工的親戚禁止進入公司任職，公司亦不得與員工的親戚進行買賣交易或業務往來，即使是戴勝益的一對子女，未來想接班也絕無可能，一切得靠制度晉升。
除了王品憲法外，「龜毛家族」條款更是赫赫有名，像遲到每分鐘罰100元、公司沒有交際費、高階主管每天需步行1萬步、企業內部選舉時，董事長不得去投票等等，種種規定，他都身先士卒，為的是形成一種公平的文化。
塑造企業文化時處處「龜毛」，對於員工的薪資福利，他可是出手大方，不僅優於市場行情，員工分紅更是毫不手軟。單一品牌的總經理年薪都有千萬水準，店長按業績表現，每月可領15萬月薪的人也不在少數，目的是讓大家有安全感。
他笑著指出，為表達尊重，5年前，公司內一律將「員工」改為「同仁」，因為員工的「工」字會聯想到「工人」，同仁則有一種患難與共的「夥伴」意涵。
無論從稱呼、急難時的問候、補助，到動輒千萬的教育訓練、股東大會、員工旅遊，還是推動各式活動，如爬玉山、游日月潭、騎鐵馬的「新鐵人三項」，「遊百國、登百岳、吃百店」，或是到兩廳院欣賞藝術等。
戴勝益強調，「唯有尊重同仁，給他們安全感，提升學習氣氛，才會帶來自信心，在店裡服務時，笑容就會很燦爛，散發內心深處真正的熱情！」
這正是在帳單之外，花錢也買不到的價值感！
戴勝益小檔案：
1953年12月10日生，已婚，育有1子1女。台灣大學中國文學系畢業，曾在家族企業三勝製帽廠擔任副總經理，之後自行創業投入餐飲業，現為王品集團董事長。
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