翻開歷史紀錄，台灣企業十年間呈現了總營收成長，平均獲利卻從十年前的七．三％，一路下降至去年的五．五％，千大企業的規模不斷擴充，價值卻頻走下坡。
站在第一線企業家的鼻子，往往比經濟學家的頭腦還敏銳，包括台積電、廣達、聯發科、台塑等製造業掀起了「服務創新」的思潮，在製造本業中大賺高附加價值的「服務財」。
「服務創新」的理念將如何改變台灣產業未來？哪些企業領先掌握精髓，拿下亮眼成績？ 採訪╱王曉玟
林口，華亞科學園區。「就這麼小一塊！」廣達電腦董事長林百里語調一揚，雙手姆指、食指張開，比出約兩張名片大小的長方形。這小小一片，就是由廣達代工設計、全球最輕薄筆記型電腦的主機板尺寸。「我們也是服務，我們服務才多了！有設計服務，還有替客人修理的服務，」以製造業起家的林百里半開玩笑半認真地說。
台積電、廣達、聯發科瞄準服務財 自許「也是服務業」的廣達電腦，以設計功力贏得許多訂單，去年締下七七七四億營收的傲人佳績，趕過華碩、僅次鴻海，穩坐一千大民營製造業第二名。
台北，世貿大廈。台積電董事長張忠謀放下煙斗，拿起筆，一筆一劃、徐徐在紙上畫出台積電最近才註冊商標的「開放創新平台」（open innovation platform）。平台上，台積電免費提供ＩＣ設計輔助工具、矽智財和台積電最新製程技術資訊。
有了這個開放的平台，台積電和客戶就能從ＩＣ設計之初，全程深入合作。
「假如沒有這種服務，台積電絕對做不到這麼多製造的生意。而且價錢也會不一樣，競爭優勢也沒有了，」張忠謀緩緩解釋台積電最新的競爭利器。
以「服務」為差異化競爭、高築進入障礙的台積電，去年稅後純益高達一○九九．三億，再次蟬聯一千大最賺錢的企業第一名。
新竹，科學園區。總是將梁惠王問孟子「將有利於吾國乎」當口頭禪的聯發科技董事長蔡明介，念茲在茲的，就是如何將聯發科的技術創新，轉變為對客戶有利的服務創新。
「我們提供完整的解決方案，讓客戶可以提早半年推出一支手機，」蔡明介不改低調，輕描淡寫地說出聯發科的不敗之祕。
去年，聯發科手機晶片銷售量達一．五億套，在中國２Ｇ、２．５Ｇ手機的市佔率超越五○％。聯發科營收也一鼓作氣成長四三％、達八○六．七億，高居一千大製造業第三十七名。
張忠謀、林百里、蔡明介，三人分別以策略遠見、創意熱情、技術眼光馳名業界，風格迥異，卻同樣是「創新」的虔誠信徒。
台積電、廣達、聯發科，在不同的產業各領風騷、獨佔鰲頭，卻都不約而同大賺高附加價值的「服務財」。
「服務創新」將帶動下一波成長 「服務創新」的思潮，開始在台灣CEO的腦海裡翻騰，模糊了製造、服務的疆界。
台灣的製造業，愈來愈靠服務提升附加價值、進行差異化競爭。台灣的服務業，也不斷精緻化、標準流程化，希望靠著「品牌」、「科技」兩隻腳走出台灣，迎向全球。
剛要入閣擔任經建會主委的陳添枝，也喊出了未來台灣產業發展，要「插品牌的旗，走服務的路。」
宏�為這句話下了最佳註腳。這次，宏�以四六二○億的營收，一舉超越蟬聯十七年五百大服務業第一名的台電，戴上台灣第一大服務業的桂冠。從忍痛淡出製造、專心經營品牌到台灣第一大服務企業，這一步，宏�花了八年。
為什麼此刻的台灣，需要服務創新，來帶動下一波的成長？
拉開歷史的縱深，這十年，台灣一千六百大企業的總營收溫和成長，獲利率卻從十年前的七．三％，一路曲折起伏，下降至去年的五．五％ （見五十六頁表）。
發生了什麼事？ 「道理其實很簡單，就是製造業規模在增加、價值沒有增加，」台大管理學院副院長李吉仁分析，「而服務業的價值創造不夠、成長動能不夠，自然貢獻不夠。」
換句話說，台灣陷入製造、服務附加價值低落的雙低困境。
「台灣有很多世界第一，我都不太敢講，」清華大學科技管理學院院長史欽泰老實說，他並不以「台灣第一」為傲。
「因為『台灣第一』並沒有真正表達我們的價值嘛！我們附加價值在下降，你要第一做什麼？你為什麼不要做第一，可是賺的錢多一點？」史欽泰語帶感慨。
服務創新，像是黑暗隧道盡頭的光亮，成為企業擺脫微利、引頸企盼的出口。
「要找出可以規模化、可以向全世界輸出的服務，台灣經濟才能繼續成長，」曾經擔任美國白宮經濟顧問的中研院院士王佑增建議，台灣的下一步，應該從技術的快速追隨者，變身為新服務型態的開拓者。
其實，服務創新，台灣並不陌生。
八○年代，全球PC產業水平分工，台灣奪得PC代工的機會，開創出代工模式，創造出新客戶，這就是服務創新的型態之一。「台灣在全球PC產業鏈的重組上、價值活動的模組化上，已經做到很好的服務創新，」王佑增說。
只是，面對下一個二十年，台灣的服務創新必須更多元、更深入、更跨界。
製造業服務化，開拓新戰略價值 站在第一線的企業家的鼻子，往往比經濟學家的頭腦還敏銳。許多製造起家的企業，早已悄悄做起服務的生意。
林口，廣達研究院。一間不起眼的冷氣房，夾在兩側的主機房之間。每天廣達二十萬台筆記型電腦的出貨進度、上游兩萬多家供應商的備料情況，都可以從這裡的控制台遙遙掌握。
這冷氣房，就是廣達的全球營運中心，廣達轉型服務的起跑點。
從這裡，廣達以龐大製造生產的營運經驗，累積出掌握企業資訊系統需求的能力，成為無形的服務資產。
去年，廣達就幫集團旗下工業電腦子公司控創科技、WiMax子公司達威電子導入自行在微軟ＥＲＰ（企業資源規劃系統）上開發的許多運用，小賺八百萬台幣。
一百多人的資訊部門，儼然變成一家小軟體公司，從成本中心躍為利潤中心。
「任何製造價值鏈上知識含量豐富的環節，都能長成服務，」大力推動服務科學的史欽泰指出。
未來，廣達還計劃與微軟、中華電信合作，以價廉物美的軟體，撬開兩岸中小企業主的荷包。廣達資訊長方天戟預估，如果雙方高層許可，廣達將可因此賺進一年五億的營收。
但是，台灣製造業的資訊管理能力、全球運籌能力，絕不只區區五億。
「比五億更大的戰略價值，是站在銷售ＥＲＰ的基礎上，擴充、鞏固台灣科技業的全球供應鏈，」方天戟邊說邊在白板上畫出台灣「新製造外銷」藍圖。他舉廣達為例，站穩ＮＢ一哥的廣達，大可以外銷組裝線，為新興市場的當地中小企業建廠、導入軟體；也為台灣零組件供應商另闢客戶群，回過頭來緩住國際品牌的無情砍價。
整廠輸出給位於新興國家、量小、低階技術的組裝廠，不僅不會威脅量大、技術高階的廣達，還能讓台灣從上游零組件供應商，到下游組裝廠，保住一整條代工產業鏈的毛利。「『台灣製』如何贏過『中國製』、『韓國製』，就要靠供應鏈管理了，」方天戟語重心長。
當廣達從資訊管理演化出新服務模式，台塑集團也從採購淬鍊出服務能量。
一向以降低採購成本著稱的台塑集團，將集團內部的採購、工程發包系統，開放為企業間的電子交易平台，獨立成「台塑網」。
台塑網的最大特色，是以量制價，加上自動訂單管理讓發包商不必再派專人詢價、追蹤訂單，大大提升效率。就連富士康目前在大陸，也相中台塑網「低成本」、「高效率」的優勢，在台塑網上發包所有工程。
目前，台塑網電子交易市集一年的交易金額高達兩千多億，規模已經是亞洲最大（見六十二頁〈分享台塑的腦，大賺服務財〉）。
服務業變革，輸出know-how大展商機 當製造業紛紛跨足服務，台灣服務業也加快創新的腳步。
全台灣近六千家店面、每日來客數六百萬人次的統一超商集團，是台灣服務創新的標竿。7-ELEVEN已從高效率服務（一次服務很多人），升級到高密度服務（為一個人提供多種服務）；從量變，進步到質變。
7-ELEVEN愈來愈像社區的生活中心。很難想像，去年，每人平均在7-ELEVEN就交了七筆水電費、信用卡等費用。一進7-ELEVEN，還能用i-bon透過網路買電影票、高鐵票、預劃座位。連買頂機車安全帽，都能順便買一百萬的交通保險。每一人的多種需求，角落一間7-ELEVEN統統包辦。
未來，統一超的跨國擴張，不是自行展店，而是更具野心的要輸出商業模式。
「就像7-ELEVEN是要去賣商業模式、收權利金一樣，台灣的未來，應該是要輸出生活風格，」統一超總經理徐重仁對台灣的生活風格競爭力，深具信心。
連台灣品牌之父施振榮都說，「我看好台灣的服務業！」
這是因為，台灣一萬五千多美元的人均ＧＤＰ，與挑剔的中產階級消費者，已經幫台灣服務業者鍛鍊出經營平價時尚的能力。
「中國、印度、東南亞等新興市場，台灣經驗比美國經驗有效，」宏�創辦人施振榮笑吟吟地說，「我們都是『俗擱大碗』！只有台灣服務業的經營know-how是最適合開發中國家。這是台灣服務業的優勢。」
當「台灣製」的成長之路盡頭已現，服務創新，像是及時出現的轉彎號誌，指引企業家，勇於轉型、無畏前行。
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