|
| |
內行局外人
| 哈佛商學院的鮑爾教授分析1,800個接班案例後發現，公司內部擢升的執行長，比空降的表現好得多。其他採用不同資料的研究員，也得到類似的結論，詹姆斯．柯林斯在《從A到A＋》一書中，就提到同樣的結果。
不過鮑爾也發現，很多公司沒有接班計畫，一旦公司需要新執行長，就向外求才。不管是內升還是空降的執行長，上任之初都各有優、缺點。內升的執行長了解公司、認識員工，但往往看不出公司需要大刀闊斧的革新；空降執行長知道公司需要另闢蹊徑，卻因為對公司或產業不夠了解，無力進行必要的變革。
因此，企業要找個辦法，培植鮑爾所謂的「內行局外人」（inside-outsider），也就是具有局外人眼光的內部人選。通常，這類高階主管大部分的時間，都在遠離主流及公司總部以外的地方，處理新商機與新威脅。
例如，寶僑公司的賴夫利當上執行長前，有好幾年是在寶僑的中國區美容用品部門任職，而不是在清潔劑事業部這個核心產品的部門工作。而IBM的山姆．帕米沙諾，則是在「藍色巨人」基本上還採取封閉系統、硬體導向的時代，就大力鼓吹要著重軟體與開放系統。
有待培養的「內行局外人」，應該在三十歲之前，就進入執行長的訓練流程，並獲得管理整個事業部的機會，承擔重責大任，才能成為優秀的局內人。但他們也需要良師的指導，才能保持局外人的眼光，學會如何把新點子化為很棒的生意。而且，公司要保護他們，以免守舊派想要教訓或指導他們。 |  |
|
加值服務拚增值
| 一旦產品成為大眾化商品，製造業公司可能會設法提供加值型服務，希望讓自己的產品與眾不同，這個策略是很有獲利潛力的。不幸的是，許多公司在這個過程中往往會失足跌跤。芮納茲和烏拉嘉深入研究了18家生產各類產品的公司，以了解這些公司有別於其他公司的成功之道。
他們發現了四個步驟，可用來開發服務性業務方面的獲利能力：
首先，要確認自家公司已是服務業者。你可以找出公司提供客戶的簡單服務，並據以收費；默克藥廠不再默默自行吸收運費，就是一個例子。將服務的提供由免費改為收取費用，就同時為經理人與消費者釐清了服務的價值。
而為了防止公司服務的成本不至於吃掉服務的利潤，要建立靈活變通的服務平台、密切監控流程費用，並運用能夠創新流程的新技術。瑞典軸承製造商SKF讓客戶得以從公司外的處所上網使用一個電子監測工具，一旦客戶的機器可能故障，這個工具就會提出警告。
此外，還要建立一個深諳服務的業務團隊。服務需要較長久的銷售週期，而且在客戶的組織中，決策往往是由高層制定的。此外，產品銷售人員對於公司做法的改變，可能心懷敵意。速耐得電氣公司對於業務組織做了全盤調整，並訓練業務人員，把成本加成定價法改為價值導向定價法。
最後，是聚焦於客戶的流程上，並著眼於其中是否有接受新服務的機會。你可能需要取得新的能力方能占到這些優勢：工業塗料專業公司PPG收購了飛雅特公司杜林汽車廠內的烤漆間後，就必須懂得烤漆機器人如何運作。
提供服務既能牢牢保住舊客戶，又有助於得到新客戶，企業應該慎重其事地開發新服務。 | |
|
|
|
|
PChome ePaper 電子報版權所有，關於電子報發送有任何疑問，請聯絡 客服
台北市敦化南路二段105號11樓 ，TEL：(02)2708-8038，FAX：(02)27094848。 |
沒有留言:
張貼留言