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| 哈佛個案研究 | | ![]() | ![]() | 誰殺了創新？
Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things
克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen
史帝文．高夫曼 Stephen P. Kaufman
史兆威 Willie C. Shih
多數公司的創新程度，都達不到他們高階主管要求（或公司對外宣稱）的一半，是什麼扼殺了創新？有許多可能的原因，但作者指出，以下這三項財務工具才是主要幫兇。
現金流量折現與淨現值這兩種常用的方法，低估了投資的實質報酬率與利益。大多數主管拿創新投資會帶來的現金流量，與既有的現金流量作比較，錯誤假設不花錢投資的話，公司既有的財務健全情況也會無限期持續下去。
然而，大多數時候是事與願違的，一段時日後，競爭對手持續的顛覆性投資，會造成自家公司的財務狀況惡化。
對於固定與沉沒成本的傳統看法，賦予競爭對手一個不公平的優勢，卻讓受挑戰公司綁手綁腳，缺乏應變能力。既有業者的主管抱怨，建立新品牌與開發新銷售與配銷管道的成本太高，所以他們尋求善用既有品牌和架構。相形之下，新進業者就只有創立新品牌與行銷通路一途。
對既有業者來說，問題不在於挑戰者有更多資金，而是挑戰者不必在完全成本與邊際成本間左右為難。
重視短期的每股盈餘，視之為推升股價的主力短期的推手，進而創造股東價值的做法，使得帶來長期成長機會的創新投資不受青睞。
這些財務工具與觀念本身並不差，但我們使用這些工具來評估投資方案時，卻有系統地抑制成功的創新構想。幸好還有其他方法，適合有智慧的投資所需，以追求未來的成長機會。其中一種流程是莉塔．麥奎斯（Rita Gunther McGrath）與伊恩．麥克米蘭（Ian MacMillan）的「發現導向型規畫法」（discovery-driven planning），這個流程有可能會大幅提高成功率。基本上，發現導向型規畫流程，是把階段把關法中一些步驟的順序反轉過來。這麼做的道理很簡單。如果專案小組知道，他們提出的預估數字要有多好才能拿到經費，何必裝模作樣地設定或修正假設，來編造一組可被接受的數字呢？為什麼不乾脆把可接受的最低營收、獲利與現金流量表，放在審核文件的第一頁作為標準；第二頁則提出關鍵問題：「好，我們都清楚前述的數字是必須達到的水準。哪些假設必須證實為真，才能實現這些數字呢？」專案小組進一步據此分析，編製假設清單，確立那些假設必須證實為真，方案才會成功。清單上的項目依重要性排列，將必須優先滿足的關鍵假設，和花很少錢就可以測試的假設都列在最前面。麥奎斯與麥克米蘭稱這個清單是「反轉的損益表」。
我們常常發現，既有公司創新失敗的根本原因，在於經理人缺乏有效的工具，可以協助他們了解市場、建立品牌、找到顧客、選擇員工、組成團隊、發展策略。一些財務分析及投資決策的典型工具，扭曲了創新投資的價值、重要性與成功的可能性。經理人可以找到比較好的方法讓企業成長，但他們要有勇氣挑戰財務分析的傳統方法，並願意發展更新更好的方法。 | |
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