鴻海如何爭霸全球？
2001年8月 e天下雜誌
在 「要做就做世界級」的自我要求下，以精密模具起家的鴻海，是如何一路轉戰衝刺，成為連接器和準系統的全球級大廠？鴻海的三大策略：一地設計、三地製造、以 及全球交貨，如何讓鴻海在高科技業激烈的競爭下，快手佈局，爭霸全球？郭台銘今年股東會上首度對外發表獨創的「CMM」代工模式，又為什麼足以讓電子專業 代工的競爭者為之側目？
做企業，眼睛必須緊盯全球TOP 2（前兩名），要做就做世界級的領導廠商！」站在辦公室巨幅世界地圖面前，郭台銘開始詮釋他的利潤角逐法則：一個產業裡，做第一名才可以穩定賺錢，第二名 有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣沈浮，第五名往後，要不等著被收購，要不就是被淘汰出局。」
「要做就做世界級」的自我要求，讓以精密模具起家的鴻海，一路轉戰衝刺到連接器和準系統（barebone）的全球級大廠。
「要 做就做世界級」的哲學，也促使鴻海堅持與國際一流的系統大廠結盟：例如蘋果（Apple）、康柏（Compaq）、戴爾（Dell）、IBM等電腦大廠； 思科（Cisco）、諾基亞（Nokia）等通訊大廠，以及消費電子大廠新力（SONY）等，都是鴻海重要的策略客戶。如今，鴻海企業集團的全球版圖，已 經橫跨亞洲、美洲、歐洲。
是什麼樣的策略，讓鴻海在高科技業激烈的競爭下，快手佈局，爭霸全球？
鴻海爭霸全球的佈局，依三大策略進行：一地設計（time to market）、三地製造（time to volumn）、以及全球交貨（time to money）。
一地設計：與客戶共舞
「這 三點就是鴻海贏的策略精髓，」進入鴻海近10年的鴻海中國內銷產品事業處處長顏鴻強調。而鴻海能得到許多國際級的大客戶青睞，第一個優勢在於鴻海能全力配 合在重要策略客戶的附近設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的機制，以便與客戶同步開發新產品，使產品儘速量產上市，就是所謂的「一地設計」 （timeto market）。
例如，只要英特爾（Intel）推出新一代CPU，鴻海立即能與之配合，共同發展出與新一代CPU匹配的連接器架構，英特爾也會指定優選的主機板合作廠商來做測試。
靠近客戶的研發總部來設立鴻海研發設計與製作快速樣品的能力，便於新產品設計的變更，以爭取客戶對鴻海新開發產品認證的第一時間，縮短新產品的開發時程。
「鴻海可說是做到家了（客戶總部），能與客戶做到最短距離的溝通，」顏鴻表示。
鴻海也在進一步建立全球24小時遠程互動設計的能力。例如，透過全球資訊網路，位於美國西岸工程單位下班後，可以將設計重點告知遠在台灣或大陸的設計工程師，繼續以接力賽的方式完成設計，甚至做出樣品實體。
三地製造：垂直爬升的戰鬥機
「郭台銘向來是不出手則已，一出手一定勢在必得！」台灣一位高科技公司的總經理感嘆，鴻海在卡位佈局、產品快速量產上，常常壓得競爭對手喘不過氣來。
鴻海讓同業害怕的，正是在技術、交期、品質、價格上，難以與之抗衡。同業害怕郭台銘，郭台銘卻不以為然：「我只是還給客戶一個公道。至於有實力的廠商也不必怕我，競爭是市場的自然法則，下棋也得棋逢對手，棋賽才會精彩。」
「三 地製造」（time to volume），就是鴻海贏得客戶青睞的一大法寶。在新產品獲得認可之後，鴻海能在最短的時間內在亞洲、北美、歐洲三個主要市場的製造基地，佈置生產所需 的採購、製造、工程、品管等各項能力，並能依據客戶的市場需求遞增，快速地擴充產能，滿足客戶需求快速爬昇的需求。
「這就像一架戰鬥機的性能測試，它考驗你是否能用接近90度的垂直仰角，而且還能以數倍音速向上攀昇，而不失速故障。客戶選擇與鴻海合作，這是一個考量重點，」郭台銘對鴻海的這項全球化能力相當自豪。
事實上，至2001年中，鴻海在亞洲、北美洲、歐洲，已經完成了量產製造的建置，包括大陸的深圳和昆山，美國的洛杉磯、休斯頓，歐洲蘇格蘭、愛爾蘭和捷克等地。
亞洲、歐洲、美洲三地製造，就像是接力賽跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做準備，能夠為客戶在最短的時間內做量產的準備。例如，當初蘋果電腦的新產品 iMAC II 剛在紐約展覽會上由蘋果電腦執行長賈伯斯（Steve Jobs）向世人展示，第二天就如雪片飛來幾十萬台的訂貨單，蘋果電腦怎麼快速滿足這些訂單呢？它最終下單給鴻海。
顏 鴻解釋，科技資訊產品不是冷冰冰的東西，它必須符合新鮮（fresh）、時尚（fashion）、實際功能（flesh）的消費潮流。但你要趕上流行，他 強調，就必須靠速度。顏鴻舉例：例如當初風靡一時的「電子雞」，剛開始上市，市場為之瘋狂，卻沒貨；但如果你慢吞吞開發完、再開始量產之後，市場已經冷寂 了。「快的人吃市場，慢的人被庫存吃垮」，顏鴻一語道破市場競爭的殘酷。
鴻海以精密模具起家，它的每一個製造基地都建立起快速的模具設計製造與維修能力。走進鴻海大陸深圳模具廠，記者被告知這裡是大陸最大的模具廠，擁有近3,000名模具技師，模具製造的各項流程，都能在同一個屋簷下完成。
全 球交貨： 客戶要貨有貨，不要貨時零庫存走進鴻海大陸最大的基地深圳廠，「鴻富錦保稅工廠」的招牌赫然入目。這是鴻海為加速全球物流通關速度而創造的一個運作方式， 也是在大陸海關新的聯網監管模式下運作的第一家保稅工廠。大陸海關還把這種EDI電子數據交換報關系統，作為一項重大的改革予以推廣，從這裡可以見到鴻海 在全球交貨機能建置上的專業程度。
企業活動從研發、行銷、製造，一直要到及時交貨給客戶，把錢收回來，才算打上一個句號。郭台銘強調：「賺不賺錢，客戶最後付款給你才算數！」；貨物放在自己的工廠或中途發貨倉庫，只能算是負擔，不能算收益。
顏鴻指出，交貨就是「適品、適時、適質、適量」把貨交到客戶指定地點。因此，全球物流追蹤系統，永遠是鴻海ERP系統最先要完成的項目。
郭台銘的想法是：貨物不管是物料、零件、半成品，還是成品，只要停留超過15分鐘以上者，就應該設倉管制，也就應該能從電腦上查得到這批貨物的即時庫存資訊。
這 也是郭台銘對倉庫庫存資訊系統的檢驗標準，簡單卻具挑戰性。例如，鴻海投資3,000萬美元與康柏合作開發的全球ERP系統，不僅要求其反映出即時的真實 生產管理資訊，還要求發揮管制效果。例如，歐洲的採購人員要買一個零件，但查到亞洲的某一個倉庫還有這個零件的呆滯庫存，歐洲採購人員就應該被系統「強制 性」不准下單，而應把亞洲倉庫內的零件調撥歐洲使用。
郭台銘認為，許多大型高科技公司會跨掉，往往不是因為開發不出新產品，而是因為不能貨暢其流，受庫存所累。
郭台銘的「六選」
「企業經營者要善於選擇、判斷、決策。我只要做好6件事：選客戶、選產品、選人才、選技術、選股東，選策略夥伴，」郭台銘強調。
郭 台銘這「六選」中，「選擇客戶」是第一要務。因此，鴻海一直緊盯一流客戶；只有一流客戶，郭台銘認為，才可能帶來一流的產品，鴻海才能練成一流的本事。 「我其實每天都花很多時間瞭解客戶，要看客戶有沒有長期的企圖心，他們的策略、未來的願景，我比客戶自己更關心客戶，」郭台銘表示。
在 「選人才」方面，鴻海一直有系統地培養技術人才和管理幹部。例如，鴻海一直對自己的製造技術信心滿滿，就得力於鴻海在全球製造大軍中，長期焠鍊出的一大批 技術菁英。鴻海的年輕技術幹部，主要來自從1996年就在兩岸不斷開辦的所謂「世幹班」和「新幹班」等。鴻海海外的蘇格蘭、愛爾蘭、捷克等廠區，每年也招 募一定規模的幹部訓練班。
培養國際性人才，是鴻海近年大力投資的方向。今天，鴻海不但能向國外輸出技術，還不斷將蘇格蘭、愛爾蘭、捷克等地的大學生招募到深圳龍華進行培養，從開發、製造到銷售服務的每一個環節，都進行細緻入微的訓練。
在 「選股東」方面，郭台銘也有獨特的堅持。例如，郭台銘並不希望對鴻海不瞭解、沒有長期發展眼光的人成為股東。他在股東會上總是強調，不能認同鴻海「長期、 穩定、發展、科技、國際」的未來願景的投資人，就「不要買鴻海股票！」事實上，鴻海長期以來的表現的確也沒有讓投資人失望：如果以10年為週期看股票收 益，自1991年鴻海正式掛牌上市以來到2001年6月底，股價已足足上漲超過50倍！
然而，面臨全球高科技業的不景氣，鴻海會受到什麼樣的衝擊？
不怕「嫁不出去」
「女兒漂亮，不怕嫁不出去！」對於鴻海的競爭力，郭台銘信心滿滿地說。他的信心，來自鴻海全球佈局的製造與服務機能，經年累積的模具技術，以及和客戶合作開發新產品的技術能力。
此外，郭台銘今年股東會上首度對外發表獨創的「CMM」（Component ModuleMove）代工模式，更可能顛覆專業代工產業，造成重新洗牌。
「CMM」模式為什麼足以讓全球電子專業代工的競爭者為之側目？在全球景氣低迷之下，能幫助降低企業成本、增加效率的「委外」（outsourcing）趨勢，更顯重要。
由 最新一波購併整合，就能看出EMS（電子專業製造服務）已進入「大者恆大」、「各就各位」的階段。例如，今年年初日本新力就將其全球的代工體系賣給了全球 第一大EMS廠旭創（Solectron），其中也包括了新力高雄廠。今年3月，手機大廠易利信也把馬來西亞廠賣給全球第4大專業代工廠 Flextronics。
所謂「EMS」（Electronic Manufacturing Service），就是強在「製造服務」。在其中「M」（製造）方面，根據資產會產業分析師周士雄指出，工廠的製造效率、物料管理、成本掌握、快速交件能 力，絕非研發出身的工程師專擅。難怪，專業代工大廠Celestica，今年成為美國《商業周刊》「科技一百強」中的第一強！
在「S」（服務）方面，主要是從「共同設計」到「全球交貨」的整體服務能力。
這也是台灣許多廠無法從「CEM」（Contract Electronic Manufacturer）進入到「EMS」的瓶頸。
少了一個「S」，市場版圖就差遠了。像EMS大廠旭創2000年營業額就高達168億美元，相當於5千多億台幣。而根據資策會的資料，1999年全球專業電子代工市場約有3百億美元，約9千億台幣，2000年約有4百億美元，而且未來3年每年都將呈現20％的成長。
「CMM」來勢洶洶
現在，鴻海在大陸完成了練兵，極其快速地運兵遣將，在歐洲、美國設立據點，運作廠房，和客戶一起「joint design」（共同設計）、快速開發樣品及進入量產。
很多人才明瞭，原來鴻海在朝向全球專業代工大廠之路，已經完成策略佈局。
郭台銘獨創的「CMM」模式，簡單地說，是一種全面競爭的能力。這個模式的精髓，顏鴻詮釋，在於「我又具備價格競爭力，卻又沒有少賺！」
全面競爭時代來臨
對於這個獨創模式，郭台銘相當自豪。有趣的是，一直到現在，鴻海仍提供全球前10大專業代工廠關鍵零組件。一名曾待過美國旭電業務部門的業界人士就指出，現在大家雖然知道鴻海也要進來搶吃市場大餅，但還是得和鴻海做生意，因為鴻海的材料又便宜又好，可以增加本身競爭力。
但這就是一次重新洗牌的開始。郭台銘一向以不斷改寫遊戲規則稱霸業界。「全球性的競爭，『大者恆大』，這是一場從城運、省運、國運、亞運、再到奧運的升級挑戰，」郭台銘說。
提升全面競爭力的新時代，鴻海的全球爭霸之路，已經鳴槍。
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