全球筆電機殼王鄭立育的紅領帶管理學 文╱楊之瑜 攝影╱賴建宏
他是巨騰董事長鄭立育，一個一定要求答案的鐵血老闆。夠盧、夠愛學、夠重感情，他做事就像瘋狗一樣，不只咬，咬到以後，肉還要吞下去。 這個人，滿眼殺氣，他用「紅領帶管理學」，超越郭台銘，成為鴻海在筆記型電腦塑膠機殼上最大的競爭對手。
他是巨騰國際控股主席（即董事長）鄭立育，業界稱他「小郭台銘」，一個一定要求答案的鐵血老闆。員工接到他的電話，立刻立正站好，為了立即找到問題、解決問題，他的手機常常氣得摔壞，員工形容他找答案的風格是「瘋狗」，夠盧、夠愛學、夠重感情，「因為他找答案就像瘋狗一樣，不只咬，咬到以後，肉還要吞下去。」
二○○七年，全球筆記型電腦一億一千萬台中，約每三台就有一台是用巨騰的機殼，而鴻海則是約每五台中有一台。不論是之前惠普（ＨＰ）拿下全球筆電銷量冠軍的功臣黑潮機，或是宏的寶石機、華碩當紅的易PC，甚至第一台蘋果MacBook的機殼，巨騰都是關鍵推手。
巨騰也是香港Ｈ股的掛牌公司，去年營業額達到港幣五十二億七千五百萬元，約合新台幣兩百億元，雷曼兄弟（Lehman Brothers）更預測，今年巨騰營業額上看港幣七十億元，約合新台幣二百七十億元。摩根大通分析師郭彥麟觀察，巨騰已具領導地位，不僅出貨量是世界第一，「連良率都比鴻海、奐鑫要高。」
二○○○年才轉戰中國設廠的巨騰，原本是台灣最大電腦機殼噴漆廠商，當時台灣筆記型電腦廠大舉外移，不畏當時稱霸的機殼王鴻海，鄭立育完全從頭做起，為何赤手空拳的他敢與鴻海對抗？為何他能在五年內快速超越鴻海，拿下全球筆記型電腦塑膠機殼王？
關鍵就在於一份鴻海的分析報告。
問題不解決不行！鴻海的分析報告 成了巨騰改善自身弱點的起點 「他（指郭台銘），真的很聰明，二○○三年就看出我們，他有團隊專門在分析，每年都在調查我們，」鄭立育說。這份郭台銘手上握有的巨騰SWOT分析，清楚寫著，巨騰優點是：「領導者企圖心強」、「組織目標爆發力強」、「與OEM╱ODM關係好」；缺點是：「財務彈性低」。
瘋狗精神，「不只咬下去，還要把肉吞下，把東西做出來，」鄭立育說。鴻海分析一針見血，巨騰不但不迴避，立即根據郭董的分析大力改進，「分析差沒有關係，關鍵在於你有沒有確切當回事解決。」
為了徹底改善財務彈性，鄭立育決定採取瘋狂的速戰速決低價策略，果真在二○○五年就取代鴻海及奐鑫，成為全球市占率第一，距離他中國創業不過五年；市占率衝上第一後，他又搶在二○○五年十一月在香港掛牌，目的是集資四千六百萬美元（約合新台幣十四億元）。
這正是鴻海眼中巨騰的致命弱點，但也因鄭立育吞得下問題，才會激出這桶金。有了這筆四千六百萬美元的財務挹注，巨騰快速發展IMR技術（膜內漾印，讓黑白機殼轉變成彩色機殼的關鍵技術），才真正奠定塑膠機殼王的地位。
出身嘉義北港的鄭立育，是農家子弟，「小時候喜歡玩，壞囝仔啦，」他說。但是這個當年的壞囝仔，也是台灣第一台筆記型電腦的祖師爺之一。
一九九○年代，藍天、廣達、群光等業者紛紛投入筆記型電腦，當時，原本在做電視、桌上型電腦機殼噴塗的鄭立育，常常半夜被叫起床，「老三（鄭立育），你起來弄一弄，」他根本不知道那台東西叫手提電腦，「那個東西看起來像PC又像棺材板，所以我就給它取名棺材板（笑），」「我還問群光那個人，幹嘛每天半暝（半夜）都帶著那個棺材來。」
也因為好手藝，在台灣筆記型電腦出貨量快速成為世界第一的同時，鄭立育口中的棺材板，卻為他帶來龐大的生意，其中六成筆記型電腦機殼的噴漆生意都掌握在他手中。
不過轉戰中國的巨騰，完全從不熟悉的模具廠做起，後進者要打贏先進者，講贏面就要先講策略。「當時我想，586（CPU的速度）都比手打快了，筆電還能進步什麼呢？」在業界摸了二十年的鄭立育，噴漆訓練的直覺，第一個想法就是外觀。
當時筆電外殼只有黑白，根本沒有花花綠綠色彩和圖案，更別提IMR技術。但是鄭立育就從二○○四年開始，陸續投入二千五百萬美元，超過新台幣八億元，開始研究IMR技術。第一座工廠就花了一千萬美元。他當時的想法是，要做第一，一定要拚到技術領先。「一年花一千萬美元還看不到生意，不簡單，」偉創力筆電工程處副總經理甘銘祥說。
問題不想不行！不只十件要做的事 還要思索三件做不到的事 鄭立育，不只夠敢，而且做事講謀略。為了與老虎及狐狸交鋒，「我的腦中不只要想十件要做的事，還要想三件做不到的事，」他說。
鄭立育拿著三十三公分寬的黑潮機，這個就是他曾經想做而做不到的事。你不能想像，就在一•三秒內，控制上千個物理化學變數，瞬間沖模而成一片機殼，就是在短短兩年內，他不但做到，而且成為巨騰的金雞母。
巨騰也有一張產品開發的秘笈，上面畫著的是十年的產品開發時程表。回頭核對，現在當紅的IMR技術，巨騰早在四年前就開始研發；而今年下半年新力（Sony）及戴爾（Dell）才要推出的客製化機殼，也早在三年前就開始動工；即使是明年才要上市的碳纖機殼，巨騰二○○五年就已開始研究。
八億元資金的投入，對一個還不成氣候的後進者，壓力相當大。不過善於緊咬問題，找出解決方案的鄭立育，絲毫不害怕。「你知道模具廠多難管啊，一個模子兩、三百個料件，每一個加工都六、七道，加起來有幾道？一個模子要不會delay（延遲），管理要多好，模具至少有一百多個零件，撞在一起又不會出事，」他說。
一個廠區，兩百套模具撒進去，料件一百五十乘以兩百個模子，就是三萬道進料參數，還要再乘以六到八個工序，一做就是幾十萬個工序，才有辦法把這個模子做好。因為管理模具練就出來的功夫，鄭立育投入開發IMR技術時，也是這樣一道一道拆解成本。
要控制問題點，就必須精算「直通率」。直通率是，從買進材料的第一關開始，一直做到最後一關的成本及良率。為了讓直通率可以有效控制，必先過五關，包括人、機、料、工法、品管，甚至倉儲、週轉都要算出最大成本效益決策點。
問題不挖不行！為精算成本及良率 一件產品上市前，先搞定一千個缺點 別小看十四吋的黑潮機面板，鄭立育硬是解決一千個缺點，也因為有效控制每一環的直通率，IMR技術二○○六年二月一上市，第一個月就達到至少二十萬片機殼，初次量產的巨量，九成五良率之高，跌破所有人眼鏡。
長久在筆記型電腦微利的殺戮戰場裡培養出嗅覺，鄭立育的心得是，「產業沒有三年好光景。」 為何要如此辛苦的計算直通率？雖然從二○○四年開始投入IMR研發，到二○○六年上市，只有兩年的前置研發期，但是他更知道IMR要一炮而紅，因為上市後兩年內一定有人大量模仿，他的「藍海」時間只有兩年，兩年後勢必進入價格殺戮紅海。
兩年的研發期，兩年的爆發期，關鍵就在四年內，再下來就是進入全面紅海的宿命。換句話說，IMR八億元的投入成本，要在兩年內翻幾番賺回才行，因此每一個研發參數，都關係到量產的良率及經濟規模，「成本要算得很精準，才會有量，如果把成本拉得很高，量就不會大，」他說。
而良率及規模，關鍵更在前端試模時的直通率，他決定自己控制每道技術的變數，才能掌控發球權。他從「實驗開模」一步一步做，有時一開就是二、三十個，這就是巨騰最厲害的研發核心。他帶著工人「一個一個數據的調、一個一個數據的算，實際要量產會發生多少事情，都要一步一步列仔細，」他說。
別看一百八十公分的個頭，鄭立育心細如髮的精明，業界都知道他追問題的厲害。
像宏的寶石機第一代，就在巨騰裡待了快一年，是模具師傅睡在機台旁做出來的。一個專案，有三百人參與，要他們思考邏輯都一樣，很難，「很多人待在我們工廠裡面，那很辛苦啊，啊就天天試啊，有時候試到三更半夜，還在開會，還在罵人，」鄭立育說。
解決問題的瘋狗性格，鄭立育也獨樹一格。
在巨騰中國吳江廠裡，「我在三樓罵，所有樓下客戶的RD（研發人員）全都跑光光，因為怕被掃到，」有時他自己會到工廠現場去盯問題，「我就說，你閃不掉，你死了！」他自己都笑說。
問題不點明不行！開罵也訂時間 戴上紅領帶那天，員工全繃緊神經 因為巨騰員工很多都是黑手或師傅出身，鄭立育管理自有一套。碰到任何有爭議的問題，他會先叫員工背四句他發明的管理口訣，「先不要談論責任，拖延事情；先問自己單位應該做什麼；再問自己可以幫其他單位做什麼；再追查原因與責任。」任何人吵，鄭立育就叫他背一遍，問題自然解決一半。
不過面對自己的火爆脾氣，鄭立育也有一個很妙的「紅領帶管理法」。在吳江的廠區裡面，大家都知道，若是那天鄭立育戴著紅色領帶出現，就是罵人的先兆。很多人都以為他是臨時起意罵人，「其實罵人三天前都去查了很多事情，準備那天開罵。」
早期，鄭立育每週必戴紅領帶，但是現在戴的機率越來越少。他說，紅領帶其實是要管理自己，也教育幹部，要管理自己針對問題找答案，不能罵過頭，「準備好了再發脾氣，時間由我訂，才是好的管理者，」他說。不過一年內他會開放過年那個月，讓員工暢所欲言，嚴格的管理，也要有疏洪的管道。
除了追員工問題之外，鄭立育在業界也是出名敢跟寡占市場的供應商說「不」的人。當年所有大廠都不敢得罪IMR的關鍵材料商日本Nissha，Nissha要求綁技術，必須簽約保證，但巨騰就是不簽，「因為我們家有設備，不用理它，」這也是鄭立育靠關鍵技術築牆的霸氣。
其實，除了紅領帶外，很多人不知道他還有一種深不可測的領帶，專門管理他見客戶時的心情。「一定不可以讓客人知道我在想什麼，這兩條領帶是提醒我不能洩底，管理我自己，」他說。
鄭立育表面很兇，私下卻是講情講義的。對外，即使大廠變小廠，他也會挪出產能給老朋友；對內，像最近有位員工身體出狀況，他就特別放他一個月假，回台檢查身體。
塗裝部資深經理吳佩潔，高中畢業就跟著鄭立育工作，已經二十九年，她說，「高中畢業沒什麼東西，但老闆給我很多空間，對我來講，真的是提攜。」
巨騰這樣練功練出來的師傅，也是其他業者覬覦的對象，鴻海不是沒動過高薪挖角的腦筋，但是工廠裡都是跟他二、三十年的老員工。
鄭立育罵歸罵，但是他常常親自調教，甚至事後再寫詳細的e-mail給員工。剛進公司的工業設計人員被派到中國去，鄭立育也會抓著每天早上八點一起吃早餐，吃上一個月，慢慢調教，「要麼自己教，好像在教自己兒子、女兒，那比較好。」
鄭立育本身就是個技術癡，碰到不會的技術，他會把朋友招一招，邊喝酒邊問問題，把人情實驗室變成真正的技術交流實驗室。「有時候我覺得我們老闆很像一個愛做夢的夢想家，」巨騰業務副總蔡國良說，「做他的員工很辛苦，他的夢想，他的一步，對我們來講是很大的一步，要追很久，才能追得到他希望達到的地方。」
巨騰擔不擔心鴻海會追上？「他們要殺我們，其實很簡單，每個小時、每個時間都要注意，」「現在我只擔心我們跑得夠不夠快，有沒有辦法把這個距離拉開，」鄭立育又開始盤算著下一個產品地圖計畫。
＊鄭立育小檔案
出生：民國47年
學歷：高職
現職：巨騰國際控股主席 |
＊恩威並濟
紅領帶加情義，鄭立育恩威並濟的管理方式，養成巨騰解決問題的文化，讓員工甘心跟他2、30年。
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