《管理教室》破壞團隊意識的5種管理殺手

《管理教室》破壞團隊意識的5種管理殺手

【湯姆•狄馬克＆提摩西•李斯】

在一家企業中，最容易破壞團隊意識的事情有哪些？防禦性管理、官僚作風、實體隔離、時間分割、品質降低的產品。

這些手法中，有些非常眼熟，可能都是各家公司一直在做的事。我們稱它們為團隊殺手(teamicide)。

●防禦性管理

身為經理人，在面對大部分的風險時，採取防禦姿態相當合理。假如工作時所使用的裝置經常故障，就得做好備份；假如客戶老是猶豫不決，就得費心敲定產品規格；假如承包商傾向「忘記」承諾，每次和他們開完會就得發布會議紀錄。

但是，只有一個地方，採取防禦態度一定會遭到反效果：你無法針對無能的部屬，事前採取防護措施。假如員工無法應付手邊的工作，就註定會失敗。要是這些人真的不適任，就應該另覓新人；一旦決定與這支團隊共事，最好的策略就是信任他們。

任何防禦性手段，無論怎樣保證成功，都只會把事情弄得更糟，短期內或許可以讓你安一下心，但長期將不會有任何幫助，還會扼殺所有促成團隊凝結的機會。

當你是一位管理者時，當然會覺得自己的判斷比底下的人好，你經驗較多，標準也較高，正是由你來當管理者的緣故。專案裡的每一個階段若是沒有你的介入與判斷，他們就可能會出錯。但那又何妨？就讓他們犯錯吧，你又不是不能推翻決定(並不常)，或再對這個案子下達特別的指示。

要是部屬認知到自己連一點錯都不能犯，等於是清楚而明確地傳達出「你不信任他們」的訊息。沒有比這訊息更能阻礙團隊形成的了。

大部分管理者自認為很清楚何時該信任部屬，但根據我們的經驗，有太多管理者都搞錯了不該信任部屬的時機，他們所遵循的前提就是，只要部屬能正確地執行，或許可以讓他們完全自治。這根本無助於自治。唯一有意義的自由，就是有自由用不同於上司所用的方法來做事。

此一概念廣義來說也成立：擁有做對事情的權利(在你上司眼中或政府眼中是對的)並不重要，唯有擁有做錯事情的權利，才能讓你自由。

●官僚作風

卡 波斯•瓊斯(Capers Jones)在1970與1980年代所做的研究中，對系統開發的各種工作類型的成本做出報告，其中一類就是「文書工作」，大體上是不用腦筋的紙上作業、 官樣文章，根據瓊斯的結論，文書工作是系統開發的第2大類工作，在製作一項產品時，其耗費的成本就占掉3成以上。

不用腦筋的紙上作業 根本是浪費，因為有礙工作，官僚作風也不利於團隊形成。團隊必須相信自己賴以形成的目標，一定要有彰顯管理信仰的證據，倘若還要叫部屬花1╱3的時間去搞 文件，又如何讓他們相信目標的重要性？搞文件的人根本無法讓自己進入霹靂小組的團隊模式，喪失追求成功的熱情。

●實體隔離

把互動會很緊密的人隔離開來，一點也不合理，周遭的同事會變成噪音與干擾的來源。只有當這些人隸屬於同一團隊，才會傾向於同時安靜。把他們放在一塊，同時提供非正式的互動機會，這正是形成團隊所必須的。

●時間分割

時間分割不利於團隊形成，也有損工作效率。一個人能掌握的人際交流量有限，同時身兼4個工作團隊，就有4倍的人際交流要進行，把時間都耗在轉換團隊上。

沒 有人能同時身兼多個凝結團隊，凝結團隊的密切互動具有獨占性，成員的時間若被嚴重分割，團隊就無法凝結。最可悲的是，我們允許的時間分割程度遠超過實際所 需，甚至傾向於對此默不吭聲。其實只要說出員工一次只能被指派一項工作，就能大幅減少時間分割，並給予團隊真正成形的機會。

●產品的品質降低

犧牲一點品質，以換取提早交貨的做法很常見，但是，這種妥協對開發人員來說相當痛苦。他們的自尊與工作樂趣深受打擊，因為他們必須打造一個品質顯然低於他們能力範圍的產品。

降 低品質很快就會使團隊認同感破壞殆盡，開發次級品的同事甚至懶得看彼此一眼，在他們身上找不到共同的成就感。他們了解，一旦可以不再做手上正在做的事，就 可以鬆一口氣，等專案結束後，他們都會想盡辦法避開其他團隊成員，去做些更好的東西。(本文取自經濟新潮社《腦力密集產業的人才管理之道》一書)

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